Генри Минцберг - 42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга

Если перемены так прекрасны, почему бы для разнообразия не изменить сам процесс перемен? Давайте допустим, что «высший уровень» – метафора, которая порой влияет на поведение не самым лучшим образом, а стратегии вполне могут родиться и посреди хаоса производства товаров и обслуживания клиентов.

Вот вам характерный пример: решение IKEA продавать мебель в разобранном виде, чтобы мы, покупатели, могли довезти товары до дома на собственной машине и сэкономили бы немало денег и себе, и компании. А идею этой мощной руководящей концепции, которая видоизменила не только компанию, но и мебельный бизнес в целом, подал простой сотрудник. «Попробовать поставлять мебель в плоской упаковке решили после того, как один из первых работников IKEA снял ножки со столика LÖVET, чтобы тот поместился в машину и не пострадал при перевозке» [25] «1956: Designing Furniture for Flat Packs and Self-Assembly». URL: https://www.ikea.com/ms/fr_MA/about_ikea/the_ikea_way/history/1940_1950.html (дата обращения: 16.07.2019). .

На сайте об этом умалчивается, но наверняка ведь кого-то осенило: мол, если нам приходится снимать ножки со столиков, то и нашим покупателям, видимо, тоже . Возможно, эта мысль пришла рядовому сотруднику – или менеджеру, а может, и СЕО: ведь серьезные предприниматели проводят немало времени «в полях». Но даже если не сам СЕО пришел к логичному заключению, кто-то должен был ему рассказать, чтобы он, как говорится, окропил идею святой водой. А значит, IKEA представляла собой организацию, где было принято свободно общаться друг с другом, причем никто и не помышлял о том, какое положение занимает – высшее или низшее (из-за подобных предрассудков теряется масса идей). Иными словами, такие вот перемены в большей степени зависят от открытости коммуникации, нежели от трансформации.

Может, вовлечение на нижних уровнях всё-таки эффективнее перемен сверху?

А теперь поговорим об основах такого вовлечения – не по пунктам, не по списку, не по порядку, а единым целым, каковы, собственно, и сами перемены.

Идею, которая станет концепцией, может предложить любой.Казалось бы, что тут такого – открутить ножки от стола; однако же оказалось, что это настоящий прорыв.

Открытость общению означает, что люди свободно обмениваются такими идеями.Если сотрудники не задумываются, кто тут старший, кто младший по должности, они объединяются в гибкие структуры. Во имя прогресса они прислушиваются друг к другу – даже к скептикам.

Таким образом, стратегии возникают в процессе обучения, а не планирования.Им необязательно быть безупречными. Конкурентный анализ тоже приносит пользу, однако в целом стратегия формируется, когда люди, увлеченные общим делом, открывают какие-то новые, неожиданные способы выполнять свою работу [26] В последнем абзаце цитированной статьи Коттер замечает, что «в действительности даже успешные попытки перемен хлопотны и полны неожиданностей». Как по мне, этому предложению самое место в первом же абзаце – тогда, глядишь, и статья имела бы другой характер. .

Разумеется, необходимо сопоставлять различные идеи: этим, как правило, и занимается руководство, которое с высоты своего положения лучше представляет общую картину.

И последнее: порой организациям действительно нужно меняться – к примеру, если вследствие неожиданных изменений на рынке их существование оказывается под угрозой. Однако подавляющее большинство организаций пытаются что-то исправить с помощью перемен лишь перед угрозой разобщения. Тем же, в которых коммуникация между сотрудниками налажена, реже требуется что-то исправлять. На мой взгляд, менеджерам, экспертам и преподавателям следовало бы вместо трансформаций уделять больше внимания сообщественности.

Организации, как и млекопитающие, делятся на виды. Путать их нельзя. Медведь – не бобр: один зимует в берлоге, второй – в самодельной деревянной хатке. Больница – не то же самое, что завод, да и кинокомпания – не ядерный реактор [27] Regina E. Herzlinger, «Why Innovation in Health Care Is So Hard», Harvard Business Review , May 2006. URL: https://hbr.org/2006/05/why-innovation-in-health-care-is-so-hard (дата обращения: 16.07.2019).

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Другие книги автора, которые упоминаются в этом издании, приводятся с выходными данными в разделе «Избранные сочинения Генри Минцберга». – Примеч. ред.

Название книги в оригинале. – Примеч. ред.

См. мою книгу «Летающий цирк: Почему мы любим ненавидеть наши авиалинии и аэропорты» (The Flying Circus: Why We Love to Hate Our Airlines and Airports, 2005). URL: http://www.mintzberg.org/sites/default/files/book/flying_circus_whole_book_august_2005.pdf(дата обращения: 16.07.2019).

См. мою статью «Covert Leadership: Notes on Managing Professionals», где я рассказываю, как однажды провел день, наблюдая за работой дирижера. Harvard Business Review , November – December 1998. URL: https://hbr.org/1998/11/covert-leadership-notes-on-managing-professionals(дата обращения: 16.07.2019).

Peter F. Drucker, The Practice of Management (New York: Harper & Row, 1954), p. 341–342.

Sune Carlson, Executive Behaviour: A Study of the Workload and the Working Methods of Managing Directors (Stockholm: Strombergs, 1951), p. 52.

Leonard R. Sayles, Managerial Behavior: Administration in Complex Organizations (New York: McGraw-Hill, 1964), p. 162.

В интернете вы найдете массу видеороликов, где дирижеры рассмотрены как руководители. См.: TED Talk с Итаем Талгамом (от 21 октября 2009 года), в котором, на мой взгляд, удачнее всего раскрыта эта параллель. URL: https://www.youtube.com/watch?v=Wn1fV47NaWY(дата обращения: 16.07.2019).

Warren Bennis , On Becoming a Leader (Philadelphia: Basic Books, 1989); Abraham Zaleznik, «Managers and Leaders: Are They Different?», Harvard Business Review , January 2004. URL: https://hbr.org/2004/01/managers-and-leaders-are-they-different (дата обращения: 16.07.2019).

Mie Augier, «James March on Education, Leadership, and Don Quixote: Introduction and Interview», Academy of Management Learning & Education 3, № 2 (2017): р. 173; doi: 10.5465/amle.2004.13500521

См. главу 6 моей книги «Просто управление: Что делают менеджеры, и что они могли бы делать лучше» (Simply Managing: What Managers Do – and Can Do Better, 2013).

См. главы 3 моих книг «Сущность менеджмента» (The Nature of Managerial Work, 1973) и «Просто управление».

Terry Connolly, «On Taking Action Seriously», в кн.: Gerardo R. Ungson, ed., Decision-Making: An Interdisciplinary Inquiry (Boston: Kent, 1982), р. 45.