Марти Каган - Вдохновленные. Все, что нужно знать продакт-менеджеру

Во-вторых, для инноваций нужны опыт и высокая квалификация, а стабильный характер продуктовых команд позволяет людям достаточно глубоко погрузиться в нужные сферы знаний и, соответственно, приобретать необходимый опыт.

В-третьих, вместо того чтобы создавать то, что кажется ценным кому-то, модель продуктовой команды предполагает, что вся команда понимает (просто не может не понимать!) общие бизнес-цели и контекст. И главное, все ее члены чувствуют себя владельцами создаваемого продукта и несут ответственность за результат.

В отличие от устаревшей модели, ориентированной на проект, в которой все направлено на то, чтобы провести идею через определенный процесс и убрать с глаз долой, в модели хорошей продуктовой команды люди трудятся не покладая рук не только потому, что проект запущен и его непременно нужно довести до конца. Они не успокаиваются до тех пор, пока создаваемый ими продукт не начнет решать проблему пользователей и работать на благо компании.

Надеюсь, вы уже являетесь членом сильной и мотивированной продуктовой команды, а теперь и полнее понимаете суть этой модели. Впрочем, если в вашей компании таких команд пока нет, то первым делом вам необходимо поскорее исправить ситуацию. От этого будет зависеть все остальное.

Вам не нужно одновременно переводить на новые рельсы всю компанию; можно попробовать для начала сформировать продуктовую команду в качестве пилотного проекта. Так или иначе, чрезвычайно важно быстро создать долгосрочную продуктовую команду или постараться стать ее членом.

Теперь мне хотелось бы пояснить, почему в этой книге так часто упоминаются принципы.

Занимаясь коучингом продакт-менеджеров, я всегда стараюсь объяснить принципы, которые определяют, почему мы должны работать так, а не иначе. Я убежден, что, когда человек достигает их глубокого понимания, у него вырабатывается эффективная ментальная модель — он интуитивно понимает, когда та или иная методика полезна и уместна, а когда нет, — а с появлением новых методик и способность быстро осознать их потенциальную ценность и определить, когда и где их лучше всего применять.

Кроме того, за долгие годы работы я обнаружил, что, хотя методики постоянно меняются, принципы остаются неизменными. Поэтому, как бы заманчиво ни было сразу перейти к обсуждению методик по созданию отличных продуктов, надеюсь, сначала вы всесторонне рассмотрите принципы этого процесса и постараетесь понять их более глубоко и полно.

Эта книга о том, как стать отличным продакт-менеджером, а в данной главе я вам расскажу, что же это означает на самом деле. Но для начала немного суровой правды ради вашей же пользы.

Менеджер продукта может выбрать один из трех подходов к работе, но, по моему глубокому убеждению, только один из них ведет к успеху:

1. Он может переводить любую проблему и решение на уровень высшего руководства компании.В этом случае менеджер продукта, в сущности, просто администратор бэклога . По словам многих СЕО, в такой модели они со временем и оказываются, и это не имеет никакого отношения к масштабированию. И если вы думаете, что должностные обязанности менеджера продукта изложены в сертификацированном тренинге для работы по Scrum «Владелец продукта», то почти гарантированно попадаете в эту категорию.

2. Он может организовывать совещания всех заинтересованных сторон и позволять им спорить до победного конца, пока не будет выработано решение.Такой подход называется разработкой комитетом и крайне редко дает результат выше посредственного. В этой модели, к сожалению, чрезвычайно распространенной в крупных компаниях, менеджер продукта на самом деле просто администратор дорожной карты.

3. Он может сам выполнять свою работу.

Одним из моих главных намерений было убедить вас в том, что в работе нужно использовать третий подход. Чтобы подробно объяснить, чем занимается по-настоящему хороший менеджер продукта, понадобилось бы написать отдельную книгу, так что позвольте просто сказать, что эта сложная работа требует чрезвычайного напряжения сил и самых разных профессиональных навыков и способностей. Я столь упорно обращаю на это ваше внимание потому, что во многих компаниях, особенно в старых, устоявшихся корпорациях, роль менеджера продукта пользуется не самой хорошей репутацией. Очень часто компания переводит на эту должность людей из других организационных подразделений — обычно это менеджеры проектов, иногда бизнес-аналитики, — примерно с такими формулировками: «Мы переходим на agile-методы, и теперь нам не нужны руководители проектов или бизнес-аналитики, так что отныне вы будете менеджером продукта».

Между тем менеджеру продукта нужно быть одним из сильнейших профессионалов в компании. Если он не разбирается в тонкостях технологии, не имеет деловой жилки, не пользуется доверием высшего руководства, не отличается глубокими знаниями о потребителе, не относится к продукту с истинным энтузиазмом, даже со страстью, не пользуется уважением членов своей продуктовой команды — это верный путь к провалу.

Описать эту роль можно по-разному. Одни предпочитают сосредоточиваться на, так сказать, «ресурсных» ингредиентах того, чем занимается эффективный менеджер продукта, другие — на его повседневной деятельности. Мы рассмотрим оба аспекта, но для меня главное — поговорить о вкладе этих специалистов в деятельность команд. Их функции в команде, надо признать, не слишком очевидны, из-за чего люди даже нередко задумываются, а нужен ли им менеджер продукта. Если человек не разрабатывает дизайн интерфейса и не пишет код, зачем он в команде?

И такой вопрос — явный признак того, что вы и слыхом не слыхивали о по-настоящему эффективном управлении продуктом.

На первый взгляд обязанности продакт-менеджера довольно просты. Он отвечает за оценку возможностей и определение того, что нужно создать и предложить потребителям. Обычно для этого составляется список требований к разрабатываемому программному продукту, или так называемый бэклог.

Все это кажется простым, да и механика сложностью не отличается. Однако гарантировать, что записанное в бэклоге действительно стоило создавать, по-настоящему трудно. Сегодня инженеры-программисты и дизайнеры лучших продуктовых команд хотят иметь какое-либо подтверждение того, что идея, над которой вы предлагаете им работать, заслуживает того, чтобы тратить на нее время и силы.

Хотите знать, почему современные СЕО и венчурные предприниматели считают роль продакт-менеджера невероятно важной? Да потому, что любой бизнес всецело зависит от потребителей. Ваш продукт — это то, что покупают люди или чем они решают пользоваться. Это результат того, что создает продуктовая команда, а менеджер продукта несет основную ответственность за то, что она создает. Вот почему мы возлагаем на него ответственность за успех.