Радмило Лукич - Управление продажами

– задавать по одному вопросу, избегать дублирующих вопросов, которые могут помешать обеим сторонам, например: «Каким образом вы бы подошли к решению данной проблемы? Учитываете или предвидите ли вы проблемы с выполнением календарного производственного плана? Как в дальнейшем вы будете взаимодействовать с вашими коллегами?» Кандидат уже успеет забыть первоначально заданный вопрос и не сможет сориентироваться в этих многочисленных вопросах;

– избегать двусмысленных вопросов, которые могут побудить кандидата задавать вам встречные вопросы для выявления ваших намерений или приведут его в замешательство;

– избегать использования профессионализмов, которые могут быть неизвестны кандидату;

– кратко записывать содержание собеседования, чтобы знать, к чему вы пришли и какие сведения о кандидате получили.

Для извлечения максимальной выгоды из собеседования опрашивающий должен:

– задавать открытые вопросы, например «Скажите, как вам нравится график выполнения работ?»;

– дать кандидату время на обдумывание ответа;

– задавать зондирующие вопросы, чтобы докопаться до первопричины, к примеру вопрос «Почему вы это утверждаете?»;

– побудить собеседника к постановке вопросов вроде «А далее?», «Что дальше?».

Собеседование, основанное на фактах, не представляет особенных сложностей и должно быть выстроено исходя из предположения, что если кандидат действительно компетентен в той или иной области знаний, то он может четко, ясно и убедительно изложить свое мнение о ситуации.

Метод SOAR

Во время собеседования вы можете узнать о качествах кандидата в наибольшем объеме, если примените метод, который называется SOAR:

S – Situation (ситуация),

О – Objective (цель),

А – Action (действия),

R – Results (результаты).

В процессе собеседования большинство кандидатов могут сочинить правдоподобные истории. Но если не создана соответствующая обстановка, очень немногие кандидаты смогут четко обозначить свои цели, порядок своих действий, оценить сторонние обстоятельства, а также предвидеть конечный результат.

До начала SOAR-собеседования вам необходимо подготовить соответствующие вопросы. Всем соискателям открытой вакансии вам следует задавать одинаковые вопросы, используя одну и ту же терминологию.

По каждой из компетенций составьте специальный SOAR-oпросный лист:

– (S) Опишите ситуацию, когда вы поставили перед своей командой нетрадиционную задачу, а затем сами предложили ее свежее решение.

– (О) Какова была ваша цель, когда вы выдвинули такое решение? К чему вы стремились?

– (А) Какие действия вы совершили для того, чтобы добиться принятия вашего решения? Какова была реакция ваших подчиненных и что вы предприняли в связи с ней?

– (R) Каков был конечный результат ?

Фиксируйте ответы кандидатов по этим четырем темам в опросных листах и затем проанализируйте и сравните их.

Метод SOAR позволяет существенно снизить субъективность оценок кандидата и сосредоточиться на его компетентности в избранных нами областях. Анализ многочисленных собеседований показал следующее:

– У каждого опрашивающего имеются определенные стереотипы и собственные представления о каждом кандидате.

– В начале любого собеседования у опрашивающего, как правило, инстинктивно складывается предвзятое мнение о кандидате.

– Опрашивающие зачастую выносят ошибочную оценку способностей кандидата в первые же десять минут собеседования, а затем пребывают в плену этого суждения на все оставшееся время.

– У каждого опрашивающего собственные понятия об уровне образованности, интересах и о предыдущей деятельности кандидата.

– Если опрашивающий много говорит, то кандидат не раскроется достаточно полно.

– Опрашивающие наиболее восприимчивы к контрастам – на их оценки влияет рейтинг предшествующих кандидатов.

– На опрашивающего сильнее всего действует неблагоприятная информация.

– Структурированное собеседование позволяет достичь наибольших результатов. Надежность результатов собеседования повышается, если опрашивающий умеет настоять на своем.

Ведение записей

В процессе собеседования рекомендуется делать записи, чтобы впоследствии легко восстановить все сказанное кандидатом. Опыт показывает, что если опрашивающий не ведет записей, то впоследствии будет сложно принимать решение.

– Необходимо убедиться, что кандидат не возражает против того, чтобы беседа записывалась.

– Нужно фиксировать только фактическую информацию. Кроме того, следует записать краткое изложение высказываний кандидата, стараясь не исказить их смысл.

– Не следует слишком часто заглядывать в свои записи. Ведение записи беседы не должно смущать кандидата.

– Ведение записей не должно нарушать взаимопонимания, которого вам удалось добиться.

– Фиксируйте получаемую информацию в удобном и привычном для вас виде.

– Помните: опыт показывает, что претенденты готовы рассказать вам больше, чем вы можете записать.

Р. Ликерт различает четыре системы построения отношений между начальником и группой:

1. Авторитарная система, основанная на эксплуатации.

2. Авторитарная система, основанная на добровольном сотрудничестве.

3. Консультативная система.

4. Система, основанная на участии группы.

По Р. Ликерту, существуют следующие отличия между отношениями в удачной и неудачной команде:

Если у руководителя отдела продаж четкий план действий, далеко идущие намерения, он профессионально компетентен и руководит с помощью:

то в его группе будет наблюдаться:

и его группа может осуществить: