Радмило Лукич - Управление продажами

Характерные признаки команды

– Все члены команды активно взаимодействуют и максимально используют свои возможности.

– Члены команды являются носителями особой командной культуры, помнят наиболее важные моменты и события, которые они пережили вместе.

– Члены команды должны чувствовать, что их совместная работа если и не увлекательна, то по крайней мере важна.

– Понятие «должны» включает в себя сильное стремление достичь чего-либо, а не просто кратковременную цель.

– Цель самой команды следует ставить выше более широкой организационной цели или целей отдельных членов команды (например, лидера).

– Все, кто входит в команду, одинаково понимают и координируют свою работу.

– Все члены команды ясно понимают свою общую позицию в дискуссиях с теми, кто в команду не входит.

Задачи команды

– Преобразовать цель, поставленную перед компанией в целом, в более конкретные задачи, выполняемые командой, включая дополнительные задачи, которые должны быть выполнены в процессе совместной работы.

– Выяснить, какие конкретные вопросы или проблемы можно было бы решить с помощью команды, какие возможности приобрести, и определить результаты работы всего коллектива.

– Обеспечивать первоочередное выполнение задач и целей всей команды, а не ее отдельных членов.

– Гарантировать, что команда сможет оценить свой прогресс в достижении цели, а также контролировать эффективность своего становления.

– Задачи самой команды следует ставить выше более широкой организационной цели или целей отдельных ее членов (например, лидера).

– Задачи должны быть реалистичными и честолюбивыми.

– Задачи должны позволять одерживать маленькие победы на пути к большой.

– Задачи должны предусматривать конкретные значимые результаты.

– Важность задач и приоритеты должны быть понятны всем членам команды.

– Все члены команды должны согласиться с поставленными задачами, с их важностью и условиями их выполнения.

Ниже перечислены пять фаз создания команды:

– Формирование – члены команды стремятся самоопределиться и произвести впечатление на других участников. Они собирают сведения о других участниках, а также выясняют позиции и взгляды друг друга.

– Притирка – выявляются личные цели каждого участника, что нередко приводит к враждебности и конфликтам. Это переговорная стадия, в процессе которой члены команды пытаются определить личные и групповые задачи.

– Нормирование — команда разрабатывает методы работы, чтобы выполнить поставленные задачи. На этой стадии распределяются роли и согласовываются нормы поведения во время рабочего процесса. Создается общая схема, в соответствии с которой члены команды могут взаимодействовать друг с другом.

– Командные результаты – решив все ранее существовавшие проблемы и разногласия, команда может приступить к выполнению поставленной задачи и продуктивно работать.

– Распад команды – уход одного из членов команды или ее распад могут оказать настолько сильное влияние на группу и отразиться на поведении участников и их взаимоотношениях, что в результате все достижения будут утрачены.

Сориентироваться в постановке командных задач вам поможет концепция SMART (СМАРТ), согласно которой для успешного выполнения любая задача должна отвечать следующим требованиям:

S – Specific (конкретность);

M – Measurable (измеряемость);

А – Achievable (достижимость);

R – Result Orientated (нацеленность на результат);

T – Time Bound (ограниченность во времени).

Конкретность: задача должна быть четко и конкретно сформулирована. Ее необходимо довести до сведения всех участников команды. Индивидуальные цели должны быть направлены на достижение общей задачи отдела компании.

Измеряемость: какова бы ни была ваша задача, вы должны быть уверены, что она соразмерна реальности, а не является неким философским определением. Например, выражение «предоставлять лучшие услуги» весьма подходящее, но его трудно соотнести с реальным действием, и, как следствие, это оставляет широкие возможности для интерпретаций.

Достижимость: вам нужно удостовериться, что данная задача выполнима с кадровой, финансовой и других точек зрения. Постарайтесь не ставить перед собой невыполнимые задачи, так как результатом этого может стать отсутствие заинтересованности.

Нацеленность на результат: сосредоточьтесь больше на результате, который вы хотите получить, а не на самих действиях. Это может быть увеличение процента числа переработанных единиц товара или открытие новых счетов. Кроме того, вам следует направить много усилий на те области деятельности, где может быть достигнуто увеличение продуктивности, то есть цены будут снижены на некоторое количество процентов.

Ограниченность во времени: чтобы эффективно работать, надо определить сроки, в течение которых требуется выполнить задачу. Однажды наметив, старайтесь придерживаться расписания. Если был определен день, когда надо сдать отчеты, но их не подготовили в срок, значит, задача не была выполнена. Вот несколько примеров правильной постановки задач:

– Разработать и представить методики для обучения нового состава к 31 октября.

– К 1 января подготовить калькуляцию затрат с рекомендациями по их снижению по меньшей мере на 10 % в течение последующих 12 месяцев.

– Установить и протестировать информационную базу данных предприятия к 1 августа.

– Подготовить индивидуальные тренинг-программы для всех сотрудников к 4 ноября.

В каждом разделе распределите десять баллов между утверждениями в зависимости от того, какие утверждения, по вашему мнению, лучше всего характеризуют ваше поведение. Сумма баллов по утверждениям одного раздела должна составлять десять. Баллы можно ставить напротив нескольких утверждений или, в крайних случаях, напротив всех либо только одного.

Раздел I. Какой вклад я, по моему мнению, могу внести в работу команды:

A. Я думаю, что могу быстро определять и получать выгоду от новых возможностей.

B. Я умею работать с разными типами сотрудников.

C. Вырабатывать идеи – моя врожденная черта.

D. Я умею определять в коллегах нечто значимое, что может способствовать достижению общей цели, и привлекать их к совместной работе.