Филипп Буари - Паблик Рилейшнз или стратегия доверия

Вспомним старый эксперимент, проведенный в 1922 г. в компании «Вестерн электрик» для проверки влияния освещения в цехах на производительность труда. Этот эксперимент был поставлен, исходя из самых строгих принципов научной организации труда, столь популярной в тот период, и направлен на повышение производительности труда.

Речь шла о «физической» организации труда, и получение психологических результатов программой испытания, естественно, не предусматривалось. Тем более неожиданным оказался главный результат. Было замечено, что изменения интенсивности освещения значительно меньше влияют на производительность труда, чем понимание участниками эксперимента, что ими интересуются и что они играют важную роль в работе исследователей.

Иными словами, все тесты на освещение представили в новом свете (вполне уместный здесь каламбур) влияние психологического и морального фактора на поведение и отдачу человека работающего.

Любопытно вспомнить заключение из отчета инициатора эксперимента М. Пеннока: «Мы убедились в том, что увеличение производительности скорее связано с улучшением морального климата, чем с физическими усовершенствованиями, осуществленными по ходу эксперимента. Мы пришли к выводу, что те же результаты могли быть получены и в других цехах и что лучшим средством повышения морального духа является улучшение человеческих качеств руководящих работников». Так уже в те давние времена начало приходить понимание сути одного из условий подлинного соучастия, т. е. партнерства.

Для сотрудника желание соучастия означает принятие на себя дополнительных обязательств, согласие на ангажированность, частичную потерю свободы критики и маневра. Казалось бы, кто согласится на дополнительную нагрузку, без всякой компенсации? Однако взамен за соучастие предлагается возможность жить как человек, потому что жить как человек — это принимать участие.

для руководителя компании желание соучастия — это понимание того, что оно означает для успеха компании и для развития людей, и готовность заплатить за него определенную цену.

Вот почему профессионалы паблик рилейшнз, занимаясь человеком общественным с позиций его нужд, рассматривают его в качестве партнера, причем понимают это слово в том смысле, который обычно вкладывается в понятие «партнера по карточной игре А главной потребностью партнера, по определению, является соучастие.

Потребность в соучастии — это своего рода глубинный инстинкт самосохранения, закон самозащиты, которые каждый живущий в обществе человек несет в себе как закон природы. Именно посредством соучастия человек может проявить себя, стать самим собой. Как мы убедились, эффективное соучастие практически не может не быть одновременно эмоциональным. Потому что от искреннего соучастия всех его сотрудников зависит успех компании.

Мы охотно называем этот принцип «законом счастливого со впадения», который открывает перед паблик рилейшнз широчайшие горизонты. Потому что для соучастия в полном смысле этого слова, т. е. для того, чтобы иметь возможность делать свой вклад и получать свою долю:

• необходимо, прежде всего узнать, какая игра играется. А для того чтобы потенциальные партнеры об этом узнали, нужно им все рассказать и объяснить — доходчиво и честно;

• правила игры должны быть приняты и соблюдаться всеми партнерами. Если партнер играет в игру, правила которой ему не известны, если он не владеет своими картами, кого же удивит его плохая игра или отказ от нее, так как он имеет все основания полагать, что он обречен на постоянный проигрыш.

Все это справедливо для любой игры, в том числе и для той, в которую «играет» компания

Стремиться к соучастию, партнерству — значит создать для этого необходимые материальные, моральные, интеллектуальные условия в самой компании и вокруг нее. Эти условия, достижению которых могут самым решительным образом способствовать паблик рилейшнз, заключаются в следующем:

• каждый партнер должен ощущать себя причастным к «игре» компании, потому что он в курсе правил и размеров ставок, и в результате он способен определить свое место в этой игре и понять, в чем его интерес;

• каждый партнер должен чувствовать свою ответственность за карты, которыми играет, потому что он располагает всей ин формацией и имеет право на инициативу, а это заставляет его взвешивать все «за» и «против» при принятии решений;

• каждый партнер должен чувствовать свою солидарность с теми, вместе с кем он играет, так как он знает, что с ним общаются на равных и что он — член команды, а также осознает наличие уз взаимозависимости, связывающих его с этой командой;

• и наконец, каждый партнёр должен ощущать уважение со стороны остальных членов группы, так как видит (ему показывают), что его усилия ценятся и ему доверяют. Все мы нуждаемся в доверии, чтобы быть самими собой в полной мере

Рассматривая «другого» не в качестве противника, а в качестве партнера, который может с нами играть, мы открываем для себя «путь сходящихся интересов» — единственный путь, который приводит к искреннему сотрудничеству.

Как мы уже говорили, это стремление должно быть дополнено организацией децентрализованного управления, основанного на принципе участия в управлении посредством целей.

Такой подход отнюдь не является новым. Это давно отлаженная технология, которая позволяет выстроить стройную систему, объединяющую в единое целое структурные, функциональные и психологические факторы, что дает возможность одновременного достижения экономических целей компании и постоянного роста значимости ее сотрудников.

Мы лишь напомним об этом всем известном методе и представим схему его применения, чтобы продемонстрировать его логичность и стройность, а также значимость роли паблик рилейшнз для такого стиля руководства, насущная необходимость которого с каждым днем становится все более очевидной.

Для начала предположим, что основные задачи и конечные цели компании были четко определены и что они известны тем, от кого зависит их осуществление. Предположим также, что компания имеет структуру, объединяющую сбалансированный комплекс функциональных систем, в том числе:

• децентрализованную организационную систему, четко определяющую соответствующие области деятельности оперативных и функциональных служб, в которых — что особенно важно — каждый человек подчиняется единственному начальнику (управленческой единице);

• коммуникационную систему, позволяющую каждому определить свое положение по отношению к другим и свое место в структуре в целом;

• систему полномочий, заставляющую каждого взвешивать «за» и «против» всех своих действий, что позволяет ему тем самым достичь большей зрелости в вопросе принятия решений;