Джим Коллинз - Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением

Так же и все лидеры, сколь бы харизматичными или прозорливыми они ни были, рано или поздно умирают. Но великая компания продолжает жить, если она обладает организационной силой переживать отдельных лидеров и сохранять свое видение и восприимчивость десятилетие за десятилетием, поколение за поколением.

Это приводит нас ко второму великому мифу.

Когда мы просим руководителей компаний и студентов бизнес-школ порассуждать об отличительных чертах и причинах успеха великих компаний, многие упоминают о «замечательных лидерах». Они указывают на Джорджа Мерка, Сэма Уолтона, Уильяма Проктера, Джеймса Гэмбла, Уильяма Е. Боинга, Р. У. Джонсона, Пола Галвина, Билла Хьюлетта, Дэйва Паккарда, Чарльза Коффина, Уолта Диснея, Уилларда Марриотта, Томаса Уотсона и Джона Нордстрома. Утверждают, что эти люди продемонстрировали пример упорства, преодоления серьезных препятствий, способности привлекать в организацию преданных соратников, влиять на людей для достижения целей, а также сыграли ключевую роль в руководстве своими компаниями в их трудные времена.

Но — и это ключевой момент — их коллеги в компаниях сравнения делали все то же самое! Чарльз Пфайзер, братья Гилман из Ames, Уильям Колгейт, Дональд Дуглас, Уильям Бристол, Джон Майерс, капитан Юджин Макдональд из Zenith, Пат Хаггарти, Джордж Вестингхаус, Гарри Кон, Ховард Джонсон, Франк Мелвилл — все эти люди так же демонстрировали высокую степень упорства. Они так же преодолевали значительные трудности. Они так же привлекали в организацию преданных сторонников. Они так же своим влиянием на людей стимулировали их стремление к цели. Они так же играли ключевые роли в руководстве своими компаниями в поворотные моменты их истории. Систематический анализ показал, что компании сравнения имели столь же «жесткое» руководство в годы становления, как и великие компании (см. таблицу А.3 в приложении 3).

Мы не нашли доказательств в поддержку гипотезы о том, что наличие великого лидера является отличительной чертой успешных компаний на критических, формирующих стадиях. Таким образом, по ходу проекта нам пришлось отказаться от теории о великом лидере; она просто не могла адекватно объяснить разницу между успешными компаниями и компаниями сравнения.

Авторитетный, харизматический стиль совсем не обязателен для успешного строительства великой компании. На самом деле обнаружилось, что некоторые из самых значительных руководителей в истории выдающихся компаний не обладали архетипичными чертами блестящих, харизматичных, прозорливых лидеров.

Уильям Макнайт. Знакомо ли вам это имя? Считаете ли вы, что он один из величайших бизнес-лидеров XX века? Можете ли вы описать его стиль руководства? Читали ли вы его биографию? Подобно большинству людей, вы мало или ничего не знаете об Уильяме Макнайте. В 1993 году он еще не входил в «Зал славы» журнала Fortune [46] «National Business Hall of Fame Roster of Past Laureates,» Fortune, 5 April 1993, 116. . О нем мало писали. Его имя не содержится в Hoover’s Handbook в разделе корпоративной истории [47] Hoover’s Handbook, 1991, 381. . Когда мы начинали исследование, к нашему стыду, мы даже не знали это имя. А вот компания, которой Макнайт управлял в течение пятидесяти двух лет (генеральный директор с 1914 по 1929 год, президент с 1929 по 1949 год, председатель совета директоров с 1949 по 1966 год), заслужила славу и восхищение деловых людей всего мира. Эта компания носит гордое имя Minnesota Mining & Manufacturing Company (3M). Она знаменита, а Макнайт — нет. Мы подозреваем, что именно этого он и хотел.

Макнайт начал работу в 1907 году как помощник бухгалтера и поднялся до бухгалтера по затратам и менеджера по продажам перед тем, как стать генеральным директором. Мы не обнаружили свидетельств о его высоко харизматичном лидерском стиле. Из почти пятидесяти ссылок на Макнайта в самоизданных исторических документах компании только одна касается его личных качеств, и та характеризует его как «вежливого человека с мягкими манерами» [48] Our Story So Far (St. Paul, MN: 3M Company, 1977), 59. . Его биограф описал его как «хорошего слушателя», «скромного», «застенчивого», «слегка сутулого», «ненавязчивого и учтивого», «тихого, задумчивого и серьезного» [49] Mildred Houghton Comfort, William L. McKnight, Industrialist (Minneapolis: T. S. Denison, 1962), 35, 45, 182, 194, 201. .

Макнайт не единственный значительный руководитель в истории великих компаний, кто ломает архетипную модель харизматичного прозорливого лидера. Мазару Ибука из Sony имел репутацию сдержанного и вдумчивого интроверта [50] Akio Morita, Made in Japan (New York: Dutton, 1986), 147. . Билл Хьюлетт напомнил нам дружелюбного, серьезного, лишенного фантазии и приземленного фермера из Айовы. Проктер и Гэмбл выглядели жесткими, чопорными, «правильными» и сдержанными, даже невыразительными [51] Oscar Schisgall, Eyes on Tomorrow: The Evolution of Procter & Gamble, 1–15. . Билл Аллен — лучший CEO в истории Boeing — был прагматичным юристом, «довольно мягким в общении, с застенчивой и нечастой улыбкой» [52] Robert J. Serling, Legend and Legacy: The Story of Boeing and Its People (New York: St. Martin’s Press, 1992), 70. . Джордж Мерк был «воплощением сдержанности Мерка» [53] Values and Visions: A Merck Century (Rahway, NJ: Merck, 1993), 12. . Нам пришлось общаться со многими менеджерами, которых разочаровали все эти книги и статьи, посвященные харизматичному стилю руководства, и они спрашивали: «А что если авторитетный харизматичный лидер — просто не мой стиль?» Наш ответ: попытка овладеть таким стилем может обернуться напрасной тратой сил. Во-первых, психологические исследования подтверждают, что черты характера формируются уже в раннем возрасте как следствие комбинации генов и опыта, и есть мало свидетельств, что к тому моменту, когда на вас свалится руководящая должность, вы будете способны изменить основные параметры своей личности [54] Camille B. Wortman and Elizabeth F. Loftus, Psychology (New York: McGraw-Hill, 1992), 385–418. . Во-вторых, что еще важнее, вам этот стиль все равно не нужен.

Мы не утверждаем, что архитекторы этих великих компаний были плохими лидерами. Просто яркий, харизматический стиль явно не обязателен для построения успешной компании. (Мы даже подозреваем, что такой стиль может иметь негативное влияние на ее строительство, но данные по этому поводу слишком обрывочны, чтобы можно было утверждать наверняка.) Обе группы компаний на стадии своего становления располагали сильными лидерами, будь они харизматичны или нет, так что сам факт наличия великого лидера не может объяснить последующее превосходство одних компаний над другими.

Мы не отрицаем, что во главе успешных компаний в критические моменты их истории, как правило, находились выдающиеся личности. Часто так и было. Более того, мы находим маловероятным, чтобы компания продолжала оставаться великой, если бы у ее руля стояли сменяющие друг друга посредственности. Мы увидим далее, что великим компаниям лучше, чем компаниям сравнения, удавалось находить и продвигать управленческие таланты изнутри компании, и поэтому им в течение нескольких поколений удавалось непрерывно поддерживать высокий уровень высших руководителей. Но, как и в случае с великими товарами, возможно, преемственность выдающихся личностей во главе успешных компаний объясняется тем, что сами эти компании были выдающимися организациями, а не наоборот.