Джим Коллинз - Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением

Во-вторых, что более важно, компании с видением не просто провозглашают идеологию. Они предпринимают шаги, направленные на распространение этой идеологии в организации и преодоление зависимости от конкретного руководителя. Ниже мы увидим, что:

• в великих компаниях более тщательно, чем в компаниях сравнения, воспитывают сотрудников в духе ключевой идеологии, создавая настолько сильные культуры, что идеология в них практически принимает форму религии;

• в великих компаниях более скрупулезно, чем в компаниях сравнения, подходят к отбору и воспитанию высшего руководства, основываясь на их соответствии ключевой идеологии;

• в великих компаниях более, чем в компаниях сравнения, стремятся достичь соответствия между ключевой идеологией и целями, стратегией, тактикой и организационным строением.

Конечно, великим компаниям приверженность идеологии не всегда дается легко. Джек Уэлч из General Electric так описал трудности жизни, когда постоянно борются прагматизм и идеализм, или, как он это назвал, «цифры и ценности»:

«Цифры и ценности. Никто не знает правильного ответа — во всяком случае, не я. Те, кто разделяет наши ценности и при этом достигает требуемых цифр, продвигаются вперед и вверх. Тем, кто разделяет ценности, но не достигает цифр, предоставляется еще одна возможность. С теми, у кого нет ни того, ни другого, все понятно. Проблема с теми, кто добивается цифр, но не разделяет ценности… Мы пытаемся их убеждать, мы боремся с ними, мы мучаемся с такими людьми» [192] Записка Джона Уэлча менеджерам GE, 4 октября, 1991. .

На самом деле великие компании не всегда демонстрировали образцовое соответствие своим идеологиям. Например, GE совершила ряд этических и юридических проступков в 1950-е и 1960-е годы, включая скандальный договор на поставку оборудования с несколькими коммунальными компаниями в 1955-м. В 1991 году в Цинциннати Procter & Gamble предприняла тайные шаги заполучить записи телефонных разговоров в надежде вычислить (и, естественно, наказать) людей внутри компании, которые вступили в контакт с репортером Wall Street Journal [193] «Feisty P&G Profile», Publishers Weekly, 2 август 1993. — явное пренебрежение своими широко разрекламированными ценностями «уважения к личности». Даже Johnson & Johnson, с ее знаменитым кредо, временами приходилось изо всех сил бороться за поддержание жизнеспособности и использования как определяющей силы. В 1979 году, 36 лет спустя после написания кредо, J&J предприняла попытку серьезного переосмысления того, как деятельность компании с ним соотносится. Рассказывает тогдашний CEO Джим Бурк:

«Мои предшественники страстно верили в кредо, но в 1979-м далеко не все менеджеры были привержены ему… Поэтому я собрал совещание с 20 ключевыми руководителями и бросил им вызов. Я сказал: „Вот кредо. Если мы не будем следовать ему, давайте сорвем его со стены… Либо мы будем по нему жить, либо избавимся от него“… К концу совещания их понимание кредо и вера в него существенно укрепились. Впоследствии мы встречались с небольшими группами менеджеров J&J по всему миру, чтобы обсудить этот вопрос» [194] Francis J. Aguilar and Arvind Bhambri, «Johnson & Johnson (A)», Harvard Business School Case No. 384–053, 5. .

Успешные компании далеко не всегда безупречны. Но, как показывают примеры с реанимацией кредо в J&J и мучениями GE по поводу цифр и ценностей, в целом великие компании придают большое значение существованию ключевой идеологии и следованию ей. И — вновь ключевой момент — в этом они значительно превосходят компании сравнения.

Выработка ключевой идеологии является важнейшим шагом в построении великих компаний. Их изучение позволило нам сформулировать состоящее из двух частей практическое определение ключевой идеологии. Компании, с которыми нам приходилось работать, высоко оценили его полезность для разработки собственной идеологии.

Ключевые ценности= важнейшие долгосрочные организационные постулаты — небольшой набор основных руководящих принципов. Не путать с конкретными культурными или операционными методами. Не должны подвергаться сомнению в угоду финансовым результатам или краткосрочной выгоде.

Предназначение= фундаментальные причины существования организации, выходящие за рамки получения прибыли — вечная путеводная звезда на горизонте. Не путать с конкретными целями или бизнес-стратегиями.

Ключевые ценности — это важнейшие долгосрочные организационные постулаты, которые не могут подвергаться сомнению в угоду финансовым результатам или краткосрочной выгоде. Бывший CEO IBM Томас Уотсон младший в брошюре «Бизнес и связанные с ним убеждения» {39} 39 Thomas J. Watson, Jr., А Business and Its Beliefs. , изданной в 1963 году, так прокомментировал значение ключевых ценностей (которые он называет убеждениями, верованиями):

«Я уверен, что разница между успехом и неудачей компании очень часто кроется в том, насколько удачно компания помогает своим людям проявить энергию и талант. Что делает организация, чтобы объединить людей?.. И насколько она способна поддерживать ощущение единства и цели в условиях всех тех перемен, что сопровождают смену поколений?.. Я полагаю, что ответ содержится в том, что мы называем убеждениями, и в их притягательности для людей… Я твердо верю, что для выживания и достижения успеха каждая организация должна обладать устойчивой системой убеждений, на которых бы строились ее правила и действия. Кроме того, я убежден, что наиболее важным фактором корпоративного успеха является стойкая преданность этим убеждениям… Убеждения всегда предшествуют правилам, методам и целям. Последние должны быть изменены, если не соответствуют фундаментальным убеждениям» [195] Thomas J. Watson, Jr., A Business and Its Beliefs (New York: Columbia University Press, 1963), 5–6, 72–73. .

В большинстве случаев для усиления эффекта ключевые ценности могут быть сведены до простейших фраз. Обратите внимание, как Сэм Уолтон выразил суть главной ценности Wal-Mart: «Мы ставим клиента превыше всего… Если вы не служите клиенту и не поддерживаете людей, которые это делают, мы в вас не нуждаемся» [196] Sam Walton with John Huey, Sam Walton: Made in America (New York: Doubleday, 1992), 183,233. . Заметьте, как Джеймс Гэмбл с элегантной простотой выразил ценности P&G, касающиеся качества товаров и честного ведения бизнеса: «Если вы не умеете делать полноценный качественный товар, будет честнее заняться чем-то другим, сколь бы тяжело это ни было» [197] «Memorable Years in P&G History», издание компании, 7. . Обратите внимание, как бывший CEO HP Джон Янг доступно изложил суть ее доктрины: «Путь HP — это уважение и забота о личности. Поступайте с другими так, как хотели бы, чтобы они поступали с вами. Вот и все» [198] Интервью, данное Джоном Янгом авторам, 17 апреля 1992. . Ключевые ценности могут быть изложены разными способами, при этом оставаясь простыми, понятными, открытыми и убедительными.