Джим Коллинз - Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением

У новобранцев, в особенности в сфере бренд-менеджмента (ключевая функция в компании), почти все время немедленно заполняется общением или работой со старыми членами «семьи», которые передают им знания о ценностях и методах работы P&G. Относительная изолированность городка, в котором расположена компания (Цинциннати), обеспечивает чувство полной погруженности сотрудников в жизнь P&G. «Попадая в этот странный город, вы весь день работаете, потом всю ночь пишете план работы, а затем в том же самом кругу общения проводите выходные», — писал один из бывших «студентов» P&G [363] Robert Levering, Milton Moskowitz, and Michael Katz, The 100 Best Companies to Work for in America (New York: New American Library, 1985), 288. . Предполагается, что «проктеристы» должны общаться исключительно между собой, посещать одни и те же клубы, молиться в тех же церквях и жить по соседству [364] Alecia Swasy, Soap Opera: The Inside Story of Procter & Gamble (New York: Times Books, 1993), 21. .

P&G издавна применяет принципы оплаты в зависимости от возраста и стажа, что лишь сильнее привязывает сотрудников [365] «Memorable Years in P&G History», P&G corporate publication, 17–19; Robert Levering and Milton Moskowitz, The 100 Best Companies to Work for in America (New York: Doubleday Currency, 1993), 375; Alecia Swasy, Soap Opera: The Inside Story of Procter & Gamble (New York: Times Books, 1993), 6–7. .

• В 1887-м P&G разработала программу участия сотрудников в прибылях компании — старейшую в своем роде в американской промышленности.

• В 1892-м P&G учредила план участия сотрудников в акционерном капитале компании — один из первых в своем роде.

• В 1915-м компания одной из первых ввела в действие обширную программу страхования жизни, здоровья и пенсионного обеспечения сотрудников.

Эти программы использовались не только для поощрения работников, но чтобы оказывать влияние на их поведение, формировать приверженность и поддерживать жесткие требования соответствия. Одна из внутренних публикаций компании рассказывает, как эти цели достигались посредством самой первой программы участия в прибылях:

«[Уильям Купер Проктер] заключил, что сотрудники, безразличные к необходимости более упорного труда, должны быть лишены своей доли в прибылях компании в пользу более сознательных. Поэтому он разработал классификацию из четырех уровней, основываясь на степени сознательности сотрудников, которая успешно помогала [поддерживать необходимый настрой]» [366] «Memorable Years in P&G History», издание компании, 17–19. .

Поощряя приобретение акций по программе соучастия сотрудников в акционерном капитале, компания добивалась высокого уровня заинтересованности. В конце концов, можно ли придумать лучший способ добиться от сотрудников «вживания» в организацию, чем заставить их в буквальном смысле влить в эту организацию свои заработанные потом и кровью деньги? В 1903 году в целях дальнейшего усиления процесса «вживания» P&G поставила участие сотрудников в прибылях в зависимость от степени участия в приобретении акций.

«Участие в прибылях [с этих пор] должно быть привязано к участию сотрудников в акционерном капитале. Для того чтобы рассчитывать на долю прибыли, сотрудник должен выкупить акции компании на сумму, эквивалентную его годовой зарплате, исходя из текущей стоимости акций(курсив {75} 75 В файле — полужирный — прим. верст. наш), с возможностью рассрочки оплаты на несколько лет, при этом минимальный платеж не должен быть ниже 4 % годового заработка. Одновременно компания направляла 12 % годовой зарплаты сотрудников на приобретение этих акций» [367] Ibid. .

К 1915 году 61 % сотрудников владели акциями компании, выказывая таким образом свою приверженность P&G. На протяжении своей истории P&G использовала мириады действенных инструментов по формированию желаемого настроя сотрудников, начиная от строгих правил относительно внешнего облика и планировки помещений, не оставлявшей шансов на уединение, заканчивая знаменитым правилом «одностраничного доклада» {76} 76 Любой документ не должен по размеру превышать одну страницу, не считая приложений. В целом правило соблюдалось, хотя некоторым «проктеристам» на самом деле доводилось встречать и более длинные документы. , которое способствовало оптимизации стиля общения.

Жесткие требования к сотрудникам распространяются на всю компанию, повсеместно, во всех странах и в любых культурах. Бывший сотрудник, пришедший в P&G сразу после бизнес-школы и работавший в Европе и Азии, вспоминал: «Культура Procter одинакова в любом уголке земли. Направляя меня на работу за границу, мне недвусмысленно дали понять, что прежде и превыше всего я должен приспособиться к культуре P&G, и лишь потом — к национальной культуре. Принадлежать P&G — это все равно что быть представителем отдельной нации» [368] Из беседы с авторами, октябрь 1993. . На совещании 1986 года CEO Джон Смэйл высказался в том же ключе:

«Сотрудники P&G во всем мире связаны тесными узами. Невзирая на культурные и личностные различия, они говорят на одном языке. Где бы мне ни встретились наши сотрудники — в отделе продаж в Бостоне, в отделе разработки продуктов в Техническом центре в Айворидейле, в исполнительном комитете в Риме — я чувствую, что говорю с людьми одного склада, которых я знаю, которым я доверяю. С людьми Procter & Gamble» [369] «The Character of Procter & Gamble», речь John G. Smale, 7 ноября 1986. .

Подобно Nordstrom, IBM и Disney, P&G выказала исключительную заботу о секретности и контроле за информацией. Менеджеры постоянно увещевают, ругают или наказывают сотрудников за работу во время авиаперелетов, использование именных карточек (которые могут выдать их принадлежность к компании) для идентификации багажа или обсуждение вопросов, связанных с P&G, в общественных местах. В 1991 году документ, определявший порядок получения опционов руководителями компании, гласил, что если сотрудником будет допущено разглашение какой-либо информации о P&G, он будет лишен опциона [370] Alecia Swasy, Soap Opera: The Inside Story of Procter & Gamble (New York: Times Books, 1993), глава 1; беседы авторов с бренд-менеджерами P&G, выпускниками бизнес-школы Стэнфорда. .

Дух секретности укрепляет культивируемый на протяжении всей истории элитаризм P&G. Люди гордятся принадлежностью к организации, которая называет себя «особенной», «великой», «блестящей», «высоко моральной», «дисциплинированной», «уникальной», полной «лучших людей», «обществом» [371] The Character of Procter & Gamble, текст речи John G. Smale, 7 ноября 1986; Oscar Schisgall, Eyes on Tomorroiv: The Evolution of Procter & Gamble (New York: Doubleday, 1981). . Говоря об особенно сложном проекте, менеджер компании заметил: «Из того, что я видел [во время реализации проекта], главное — люди гордились тем, что они лучшие» [372] Комментарии Rick Tranquilli по поводу «Tide Ones Operation», упомянутые в речи Смейла, стр. 7. .

Контраст между P&G и Colgate не столь разителен, как между Nordstrom и Melville, IBM и Burroughs или Disney и Columbia. До 1900-х Colgate уделяла большое внимание поддержанию патерналистской культуры вокруг семейных ценностей компании [373] «A Policy that Guided 118 Years of Steady Growth», System — The Magazine of Business, декабрь 1924, 717–720. . Но за последние 60 лет нам не удалось обнаружить свидетельств столь же тщательной процедуры отбора или таких же жестких требований соответствия к новым сотрудникам, а равно и подобного уровня воспитания сотрудников в духе компании и руководящих принципов ее основателей. Если P&G всегда определяла себя в терминах ключевой идеологии и исторического наследия, подчеркивая свою «уникальность» и «особенность», то Colgate была склонна сравнивать себя с P&G. Последняя ощущала себя «элитой из элит», а Colgate постепенно стала «следующей за P&G» и стремится стать «второй P&G» [374] «How to Be Happy Thought # 2», Forbes, 15 июля 1976; «The Morning After», Forbes, 22 января 1979. .