Нирмалья Кумар - Private labels. Новые конкуренты традиционных брендов

Третье – компания McBride знает все о структуре себестоимости своей продукции и о производственных возможностях. Поэтому компания имеет большие преимущества на жестких тендерах, проводимых через Интернет, которые становятся все более распространенным явлением. На этих тендерах избранные производители борются за крупные контракты общеевропейского уровня, например, это может быть заказ от европейских консорциумов розничных магазинов; в общем, речь всегда идет о заказах на очень большие партии. Тендеры через Интернет имеют жесткие временные рамки: у участников конкурса есть только два часа на то, чтобы представить свой проект. С этим справится только компания, которая досконально знает свою текущую структуру издержек и свои возможности в плане производства с точностью до дня. Выигрывая тендер, компания McBride незначительно адаптирует продукт с учетом требований местных рынков и местных форматов.

Четвертое – компания McBride пытается строить долгосрочные отношения с розничными сетями на основе доверия. Чтобы этого добиться, менеджеры по работе с клиентами работают на одном и том же проекте намного дольше, чем это принято у производителей традиционных брендов. Более того, по сравнению с агентами по сбыту компаний, производящих традиционные бренды, агенты по сбыту компании McBride обладают более широкими познаниями, включая знание современных технологий, производства, законодательства и структуры издержек продуктов компании.

Интересно отметить, что компания McBride признает, что производители традиционных брендов играют важную и благоприятную роль. Компания выражает уверенность, что бренды производителей создают и расширяют рынки через рекламу и инновации. Эту «роскошь» производители брендов, в отличие от компании McBride, могут себе позволить – ведь они продают не по ценам субрынка.

Но и компания McBride сталкивается с серьезными проблемами. За последние годы прибыльность компании почти не изменялась. На первый взгляд это замечательно, так как доля товаров под марками торговых сетей на различных европейских рынках постоянно и уверенно растет. Однако компания McBride рискует оказаться между молотом и наковальней: с одной стороны, рост производственной себестоимости, а с другой – сдувание цен, это подходящий термин для описания того, как розничные сети добиваются от компании McBride ценовых уступок {163}. Компания, конечно, может нейтрализовать эти негативные эффекты, увеличивая объем производства, сокращая накладные расходы и повышая эффективность производства, но все это имеет свои пределы.

Основная доля продаж компании McBride приходится на бытовую химию под марками торговых сетей (стиральные порошки, моющие и чистящие средства, аэрозоли и т. д.). Эти рынки характеризуются расширением ассортимента и ценовой конкуренцией, что не позволяет компании McBride назначать на свои продукты достаточно высокие цены. Рынки товаров для личной гигиены менее чувствительны к ценам и предлагают больший потенциал для дифференциации во избежание ценовой конкуренции.

Бизнес-модель компании McBride очень зависит от сбора сведений о рынках и от того, как быстро компании удастся обнаружить инновации и успешно скопировать их, желательно до выхода этих инновационных товаров на рынок. Производители традиционных брендов постепенно начинают осознавать угрозу, которая исходит от производителей товаров под марками торговых сетей, и все чаще принимают меры предосторожности, позволяющие держать инновации в секрете как можно дольше, и защищают их патентами.

Компании McBride трудно получать высокие прибыли в отсутствие сильных собственных брендов. Ее текущая прибыль в размере 6,5 % выглядит очень бледно по сравнению с текущей прибылью в размере 15–20 %, которую получают конкуренты от продажи товаров под своими брендами – компании Procter & Gamble, Unilever, Colgate-Palmolive, Reckitt Benckiser. Слабые конкурентные позиции компании отразились на цене ее акций, которая за последние десять лет (+19 %) отставала от сводного индекса FTSE 250 и индекса компаний по производству бытовой химии и товаров для личной гигиены, хотя оба индекса за этот период выросли более чем вдвое.

Примеры рассмотренных нами компаний показывают, что к ключевым факторам успеха специализированных производителей товаров под марками торговых сетей относятся:

• снижение издержек;

• обеспечение исключительной гибкости производственных линий;

• сбор сведений о рынке с целью обнаружить и копировать инновации до их появления на рынке.

Специализация на производстве товаров под марками торговых сетей будет прибыльным бизнесом в той мере, в какой эти условия – особенно первые два – удовлетворены. Рынки развитых стран Северной Америки и Европы пока остаются самыми важными в мире. Компании, работающие на этих рынках, имеют естественные преимущества в том, что касается маркетинговых исследований и сбора сведений о рынках. Однако компании, работающие на развивающихся рынках, например Индии и Китая, обладают явным преимуществом в издержках и, скорее всего, не уступают в том, что касается гибкости производства, а может, даже превосходят европейские компании.

Учитывая, что крупные розничные сети – Wal-Mart, Tesco, Home Depot, IKEA, H&M, Carrefour – способны проводить собственные исследования рынка, то преимущество в издержках, которое есть у компаний в развивающихся странах, в сегодняшней рыночной ситуации имеет намного больший вес. Эти компании могут поставлять товары по низким ценам, одновременно получая прибыль от их производства.

Успешная двойственная стратегия

• Строится с учетом общих издержек производства товаров под марками торговых сетей. Исключения допускаются, если

• производство товаров под марками торговых сетей осуществляется строго эпизодически и на условиях краткосрочного сотрудничества, только в этом случае доход сверх переменных издержек производства товаров под марками торговых сетей добавляется к прибыли;

• существуют гарантии, что в ответ на поставки товаров под маркой торговой сети эта сеть будет предоставлять льготы собственным брендам производителя.

• Прибыльна – обычно потому, что компания получает крупные преимущества в издержках по сравнению с конкурентами.

• Не должна:

• лишать производителя возможности оправдать перед розничным магазином ценовую премию на товары под его брендами, т. е. структура издержек должна держаться в секрете;

• мешать производителям концентрировать усилия на собственных брендах;