Нирмалья Кумар - Private labels. Новые конкуренты традиционных брендов

3. Трудно представить, что может добиться успеха бренд с небольшой долей рынка в той или иной категории, если это не высококлассный нишевой бренд.

Сформулированные нами уроки за последние десять лет стали очевидны для производителей брендов. Сейчас уже невозможно поддерживать бренды, у которых нет сильных позиций. Учитывая, сколько ресурсов необходимо на инновации и рекламу для поддержания жизни бренда и для того, чтобы он мог выстоять в борьбе с товарами под марками торговых сетей, производитель может поддерживать только ограниченное число брендов {190}. Из крупных и могущественных розничных сетей, выпускающих под собственными марками качественные товары, следует выбирать, с кем вести бой, и бороться только в том случае, если есть разумные шансы на победу. Каждая компания должна ясно понимать, в каких категориях она хочет конкурировать, какие у нее для этого есть бренды и товарные наименования.

Процесс активной переоценки ценностей у многих компаний завершался серией поглощений и ликвидацией отдельных подразделений: так компания добивалась идеального портфеля. Какие категории для нас жизненно важные? В какой области мы наиболее компетентны? Где мы можем бороться с товарами под марками торговых сетей и победить их, создавая дополнительные выгоды для потребителей с помощью инноваций и рекламы? В каких категориях проще всего продемонстрировать потребителям дополнительные выгоды наших товаров? Ответив на эти вопросы, большинство компаний пересмотрели реестр товарных категорий, с которыми они планируют работать.

Компания Kraft Foods в 2000–2004 гг. приобрела десять компаний-соперников, включая купленную за 19 млрд долл. Nabisco Holdings Corporation. Сейчас компания Kraft закрывает направления, которые приносят менее 5 % общей выручки, и концентрируется на четырех главных для нее областях: кофе, сыр, молочные продукты, печенье (например, Oreos и Ritz), а также на фирменных прохладительных напитках (Cool-Aid) {191}. Компания Kraft собирается ликвидировать непопулярные и периферийные товарные линии, чтобы сконцентрироваться на максимально успешных брендах, которые во всем мире занимают ведущие позиции в своей категории. В 2004 г. компания Kraft продала конфеты Life Savers и Altoids компании Wrigley, поскольку, по словам генерального директора компании Роджеру Деромеди, «нам нужны товары, которые намного больше будут нравиться и покупателям, и розничным сетям» {192}.

Компании Electrolux, Unilever и Procter & Gamble входят в число компаний, которые реструктурировали портфели своих брендов. Многие из этих компаний выпускали несколько брендов в одной категории товаров. Но производить несколько брендов в одной товарной категории имеет смысл только в том случае, если каждый бренд можно позиционировать для особого сегмента. Чем больше число брендов, тем меньше вероятность такого позиционирования, так как бренды начинают пересекаться друг с другом.

Компания Unilever сократила число своих брендов с 1600 до 400, продав, сняв с производства или объединив 1200 брендов. Одним из критериев, позволявшим решить, какой бренд останется, а какой будет ликвидирован, стала сила бренда . Сила бренда определяется как его потенциал занять первую или вторую позицию на рынке и стать брендом, без которого розничные магазины просто не смогут обойтись, который будет увеличивать приток покупателей в магазин {193}. Бренды, обладающие такими характеристиками, были названы «основными брендами», и на них выделялись очень большие ресурсы.

Помимо того, что многие компании сконцентрировали усилия на определенных товарных категориях и брендах, ряд компаний, начиная с Heinz и заканчивая Hershey, реализовали крупные программы рационализации списка товарных наименований {194}. Большинство компаний отказались от брендов, которые медленно продаются, они продолжают выявлять такие бренды и ликвидировать их. Все чаще компании выполняют заказы сети Wal-Mart и других крупных розничных сетей: им нужны только такие товары, которые будут буквально улетать с полок. Огромный объем информации помогает этим розничным сетям выявлять товарные наименования, которые не окупают занимаемое ими место в торговом зале. В то же время в некоторых розничных сетях, например в Tesco, бренды производителей активно вытесняются товарами под собственными марками. В 2004 г. компания General Mills (производит сухие завтраки Cheerios, супы Progresso, замороженные овощи Green Giant) объявила, что она сократит на 20 % объем продаваемых ею в течение года товаров {195}.

Компания Procter & Gamble проделала огромную работу, значительно изменив к лучшему портфель своих брендов и товаров. Под руководством генерального директора А. Г. Лэфли компания отказалась от брендов фруктовых соков Punica и Sunny Delight, арахисового масла Jif, выпечки Crisco, моющих средств Biz, Milton, Sanso, Rei, Oxydol. P&G приобрела Clairol – компанию, выпускающую краску для волос, немецкую компанию Wella, специализирующуюся на косметической продукции, а также Gillette.

В результате сейчас компания намного меньше занимается продуктами питания, где сложнее выпускать успешные новинки, которые смогут противостоять товарам под марками торговых сетей. Вместо этого новый портфель компании в большей степени ориентирован на фармацевтику, косметику и товары для личной гигиены, которые обычно приносят более высокие прибыли и не так активно конкурируют с товарами под марками торговых сетей.

Компания P&G также поняла, что фармацевтический бизнес сейчас в значительной степени начинает развиваться за счет брендов, а фармацевтика – одна из областей специализации компании. После приобретения Gillette фармацевтика и косметика составляют более половины портфеля компании P&G, а по сравнению с продуктами питания в сфере товаров для красоты и здоровья потребителей намного проще убедить в эмоциональных преимуществах определенных брендов.

В 2000 г. компании P&G принадлежало 10 брендов, объем продаж каждого из них ежегодно достигал 1 млрд долл. В 2005 г. у компании было 16 брендов, которые вместе приносили 30 млрд долл., т. е. 60 % всей выручки P&G {196}. После приобретения Gillette добавилось еще 5 брендов, стоимость каждого 1 млрд долл. Сокращая число брендов и товарных категорий, компания P&G вкладывает средства от продаж в меньшее число брендов (например, в Pantene, Lenor, Pampers, Crest, Ariel) в тех товарных категориях, где у компании больше всего шансов выиграть. Вместо того, чтобы распылять ресурсы на разработку инноваций для множества мелких брендов, отдел исследований и разработок сейчас работает над наиболее многообещающими брендами и товарами, и маркетинг можно сконцентрировать на максимальной реализации их потенциала. Последнее включает активизацию вывода крупных брендов на рынки развивающихся стран, где розничная торговля менее консолидирована.