Синди Альварес - Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development

MVP типа «Волшебник страны Оз» можно создавать в следующих случаях:

• если конечный продукт требует разработки сложных алгоритмов или автоматизированных процессов;

• если вы работаете в сложных, деликатных отраслях, таких как финансы, здравоохранение, служба знакомств, юриспруденция;

• если вы работаете на двусторонних рынках (выступая в качестве одной из сторон, вы можете оценить интерес к продукту другой стороны) [55].

MVP, предназначенный для одновариантного использования, – это работающий продукт или технология, нацеленные на решение одной проблемы или задачи. Он позволяет оценить лишь одну конкретную гипотезу.

Но «маленький» – не значит «плохонький». Такой MVP – это не попытка создать в сжатые сроки полнофункциональный, но неудобный для пользователей продукт с неряшливым дизайном. Да, он должен решать только одну задачу, но решать ее хорошо. (Помните, что «работоспособный» – значит «представляющий ценность для клиента».)

Представьте, что вы хотите решить проблемы компаний, которые тратят слишком много времени на поддержку потребителей. MVP для одновариантного использования позволит для начала изучить только один канал или одну проблему. Например, вы можете предложить заказчикам шаблон ответов на электронные сообщения их клиентов, содержащих набор стандартных фраз, таких как «закрыть аккаунт» или «обновить адрес для выставления счета».

Это решение можно масштабировать, но это только часть конечного продукта. Нельзя обрабатывать письма, не содержащие указанные фразы, или поддерживать потребителей по телефону и в чатах. Однако можно оценить готовность клиентов платить, в том числе и за частичное решение проблемы. Если у ранних потребителей возникнет спрос на решение других задач, вы можете использовать их заявки для определения очередности разработки функций.

Получив в свое распоряжение MVP для одновариантного использования потребители будут жаловаться, и это хорошо. Это будет означать, что они считают продукт полезным и готовы платить за приращение ценности.

Если клиенты, работающие с таким MVP, не жалуются, значит, им и не нужны остальные функции. Более того, они вообще не видят потенциала новой ценности. Проблему не удастся решить за счет увеличения количества функций. Наоборот, следует подумать о том, почему гипотеза оказалась неверной и в каком направлении теперь следует двигаться, чтобы удовлетворить реальные потребности клиентов.

Компания Hotwire столкнулась с проблемой: ее сервис онлайн-бронирования гостиничных номеров устарел, поскольку за десять лет его существования в онлайн-бронировании появилось много новых функций и бизнес-процессов.

Наблюдая за поведением клиентов на сайте Hotwire.com, менеджер по продукту Кристин Миренда и интерактивный дизайнер Карл Шульц сформулировали исходное предположение: «Собираясь забронировать гостиничный номер на нашем сайте, клиенты прерывают операцию, потому что не понимают, где расположен предлагаемый им отель. Количество заказов можно увеличить, если клиенты будут видеть местоположение отеля на карте».

Решение этой задачи требовало серьезной переделки существующего интерактивного сайта Hotwire.com, а значит, остановки работы сервиса. Это невозможно сделать за одну ночь, в то время как, по словам Кристин Миренда, онлайн-бронирование приносило Hotwire «значительную часть прибыли».

Кристин, Карл и главный инженер Джим Тэй занялись созданием экспериментального, скрытого от основной массы пользователей сайта, чтобы проверить свои предположения всего на нескольких потребителях из огромной клиентуры Hotwire.

Созданная MVP-версия сайта позволяла найти отель на карте. «Дизайн первой версии был ужасен, Не было ни фильтров, ни даже функции проверки результатов поиска. Но все это не имело значения для оценки предположений относительно необходимости карт», – говорят создатели сайта.

Сайт был разработан таким образом, чтобы на него можно было направлять посетителей старого сайта Hotwire. Клиенты, зашедшие на скрытый сайт, не знали, что являются частью экспериментальной группы, хотя новый сайт предоставлял им возможность оставить комментарий (рис. 7.1).

Первая версия MVP была протестирована на 1 % посетителей сайта Hotwire.com. «Теперь нам не давала покоя мысль о том, что мы можем запустить отличный продукт. При необходимости новую версию сайта можно было закрыть за несколько часов», – рассказывает Кристин.

В основном клиенты оценивали экспериментальный сайт Hotwire негативно, жалуясь главным образом на отсутствие функции сортировки отелей и фильтров, но не на саму карту, расположенную в центре страницы. При этом они продолжали бронировать номера! Когда возможность пользоваться картой была закрыта, коэффициент конверсии экспериментальной группы упал на 17 %. Это был неплохой показатель для MVP, сделанного на скорую руку и лишенного многих функций.

Собрав достаточно данных для следующего этапа, команда Hotwire прекратила экспериментировать с 1 % посетителей и приступила к разработке других функций, прежде всего сортировки отелей и фильтров поиска. С каждым успешным обновлением версии показатели улучшались, команда смогла увеличить размер экспериментальной группы и получить результаты быстрее.

Несмотря на это, Кристин и Карлу пришлось побороться за признание продукта внутри компании. Кристин рассказывает: «Мы были первыми, кто работал над бережливым продуктом, и принимали на себя все удары! Мы учились на ошибках, думали, что делать дальше, а наши коллеги не привыкли к такому стилю работы. Они даже не научились выслушивать жалобы клиентов, в том числе и те, которые не относились к работе сайта!» Карл соглашается с коллегой: «Преимущества [создания бережливого продукта] должны видеть все работники. Они должны понимать, какую ценность мы создаем».

Вскоре новым сайтом пользовались около половины клиентов Hotwire, а его показатели сравнялись с показателями старого.

Тогда Hotwire окончательно перешла на новый сайт, позволяющий клиенту видеть местоположение отеля на карте. Команда продолжала совершенствовать сайт, коэффициент конверсии продолжал расти. В 2012 г. объем выручки компании Expedia – материнской компании Hotwire – составил $4 млн.