Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

В третьем виде ценности, ценности сети, или ответе на вопрос о том, как доставлять ценность предложения целевому клиенту, easyJet системно переосмыслила каждый ее компонент, для того чтобы снизить цены с выгодой для себя. Эта авиакомпания экономит от 20 до 25 % при распространении своего продукта по сравнению с авиакомпаниями, предоставляющими полный спектр услуг. Такое положение дел сохраняется из-за того, что easyJet отказалась от услуг агентов по продаже билетов, активно ведет продажи через Интернет, не участвует в системах бронирования билетов, таких как Sabre, и не пользуется бумажными билетами. EasyJet тратит 10 % своего бюджета на маркетинг, но получает намного бо́льшую отдачу благодаря своей рекламе, которая бросается в глаза, привлекает внимание и открывает клиентам новые возможности. В свою очередь, пресса заинтересованно отзывается об этой компании в многочисленных статьях, создавая ей бесплатную рекламу. Кроме того, с помощью гибкой системы менеджмента easyJet может достичь максимальных доходов от каждого авиарейса, умело балансируя между спросом и предложением. Когда увеличивается потребность в поездках, цены на авиабилеты поднимаются, и наоборот.

В то время как преобразования в компонентах сети, относящиеся к маркетингу и распространению продукта, очень важны, снижение затрат достигается главным образом благодаря упрощению и ускорению операций компании (табл. 2.1, в которой сравниваются сетевые ценности easyJet и крупнейших европейских авиакомпаний). В easyJet операции оптимизированы таким образом, чтобы затраты были низкими, а каждый самолет был максимально загружен и приносил наибольшую отдачу. В авиакомпании используется только Boeing 737, и это сокращает процесс подбора запасных частей, а также затраты на обучение пилотов и технического персонала. Это также позволяет легко заменять один самолет другим и дает преимущества при переговорах с продавцами самолетов. Отказ от кухни на борту самолета и салона бизнес-класса позволяет разместить 149 пассажиров, в то время как в самолетах авиакомпаний-конкурентов всего лишь 109 пассажирских мест. Благодаря отсутствию фиксированных мест, посадка в самолет происходит быстрее, тем самым авиакомпания точнее следует расписанию и увеличивает время загруженности самолета.

На более абстрактном уровне существуют пять принципов ценообразования, составляющих основу цепочки ценности easyJet.

1. Экономьте на постоянных расходах там, где только возможно. К примеру, в компании easyJet нет секретарей. Даже глава компании, Рэй Уэбстер, должен лично проверять свою электронную почту!

2. В случае, если у вас есть постоянные расходы, сделайте так, чтобы они окупались быстрее, чем в других компаниях вашей отрасли. К примеру, самолеты авиакомпании easyJet находятся в воздухе в среднем 11 часов в день, в то время как в других авиакомпаниях в среднем 6,5 часов.

3. Там, где только возможно, откажитесь от принятых в вашей отрасли временных затрат, таких как расходы на агентов по продаже авиабилетов.

4. Сведите к минимуму все временные издержки, такие как, скажем, сборы аэропортов.

5. Проанализируйте, можно ли превратить в источники дохода факторы временных затрат, относящиеся к услугам, предоставляемым авиакомпанией. Так в easyJet поступили с питанием, продавая во время полета закуски и напитки.

Возможно, не все из этих принципов могут использоваться в той же мере, как в easyJet, но многое другие компании могут взять на вооружение.

Таблица 2.1

Цепочка ценности easyJet в сравнении с традиционными крупнейшими европейскими авиаперевозчиками

В результате сравнения авиакомпании easyJet и крупнейших европейских авиакомпаний по трем видам ценности возникает ряд интересных предложений, относящихся к стратегическим сегментам (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Сравнение авиакомпаний easyJet и крупнейших европейских авиакомпаний по трем видам ценности

Для компании любого типа конкурентное преимущество заключается главным образом в наличии сети, отличающейся от других компаний. Авиакомпания British Airways, например, может предложить такие же низкие цены, как у easyJet, но она никогда не получит за счет этого прибыли. Поэтому в British Airways создали дочернюю компанию GO, которая могла бы конкурировать с easyJet и Ryanair. Но головная авиакомпания постоянно участвовала в создании цепочки ценности аффилированной структуры. Из-за того что они обслуживали разные стратегические сегменты, для которых нужны разные цепочки ценности, любая попытка совместных действий наносила ущерб обеим авиакомпаниям. Участки цепочки ценности, используемые и той, и этой авиакомпанией, не подходили ни для низких затрат, необходимых для GO, ни для полного комплекса услуг, так нужного British Airways. Поэтому British Airways выделила GO из своего состава и дала ей самостоятельность. А затем GO была куплена easyJet. Ведь когда один обслуживает два сегмента рынка, можно усилить цепочку ценности совместной работой.

Фирмам необходимо сформировать оптимальное сочетание трех видов ценности. Нельзя обслуживать потребительскую ценность, как у easyJet, и работать на ценность предложения, как easyJet, и при этом руководствоваться цепочкой ценности традиционной авиакомпании. Получаемая торговая наценка в этом случае будет слишком мала, для того чтобы компания получала прибыль. Также будет неэффективным и обратный вариант, когда торговое предложение соответствует авиакомпании полного спектра услуг и при этом присутствует цепочка ценности easyJet. В этих случаях никогда не удастся обеспечить клиенту требуемый сервис. При разработке своего варианта трех видов ценности компания должна задать себе следующие вопросы. 1. Насколько концепция маркетинговой деятельности компании отличается от таковой в других компаниях данной отрасли? 2. В какой степени элементы нашей маркетинговой концепции взаимно усиливают друг друга?

Если компания выходит на новый стратегический сегмент (в отличие от выхода на новый сегмент рынка), требуется новая сеть, и, соответственно, компании необходимо принять ключевые решения, для которых зачастую требуется одобрение совета директоров. К примеру, авиакомпания KLM выделила в отдельное дочернее предприятие своего низкозатратного авиаперевозчика, компанию Buzz, и даже искала сторонних инвесторов с целью профинансировать расширение Buzz. Но из-за того что компаниям KLM и Buzz не удалось достичь взаимодействия, Buzz в итоге была продана Ryanair, несмотря на то что дешевые авиаперевозки являются самым быстрорастущим и единственным прибыльным сегментом в европейской индустрии авиаперевозок.