Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Таким образом, они могут уменьшить избыточные затраты и повысить эффективность управления поставками, тем самым снижая расходы. Компании, передавшие GISO на аутсорсинг весь свой процесс ТоРЭ, сообщают о снижении расходов на 20 %, уменьшении неактивных запасов на 60 % и повышении эффективности рабочего цикла на 50–80 %. Кроме того, сотрудники, ранее загруженные проблемами ТоРЭ, освобождаются для работы по направлению основной деятельности компании. GISO документально подтверждает, что повышается производительность труда и снижается число ошибок при обслуживании потребителей.

Стратегии по продаже решений, которые основаны на снижении расходов клиента, исходят из целостного взгляда на его общие издержки, а не ориентируются только на себестоимость продукции. W.W. Grainger участвует в конкурентной борьбе не путем снижения цен. Он сосредотачивается на уменьшении общих расходов клиента (товары, транспортировка, складирование, отходы и трудовые ресурсы) при использовании комплекса ТоРЭ.

Точно так же IBM обещает значительное сокращение расходов тем клиентам, которые подписывают многолетние контракты и передают ей большую часть функций, связанных с управлением оборачиваемостью запасов (IT – inventory turnover). Например, в марте 2002 года IBM выиграла контракт на 500 миллионов долларов по обеспечению IT-операций для проекта Nestlè Globe. Nestlè, крупнейшая в мире продуктовая компания, планирует из более чем 100 своих IT-центров по всему миру создать всего пять путем централизации – шаг в рамках проекта снижения расходов до 1,8 миллиарда долларов в течение пяти лет. IBM оборудует серверами, системами хранения и программным обеспечением баз данных пять новых IT-центров: два в Швейцарии, а остальные в Сиднее, Франкфурте и Фениксе.

Контракт с IBM является частью попытки Nestlè организовать общую IT-инфраструктуру, которая позволит компании объединить и стандартизировать ее производственные процессы по всему миру, сохранив децентрализованную структуру управления. За несколько лет Nestlè продублировала функции IT и маркетинговой поддержки в большинстве стран, где она работала. Одна из главных целей проекта Globe – согласование информации о поставщиках, клиентах и товарах для Nestlè во всем мире.

Проект Globe, начатый генеральным директором Питером Брабеком, может повысить для Nestlè доход до уплаты налога на прибыль, вычета процентов и амортизации более чем на четверть – и увеличить долю прибыли с 2003 по 2006 год до 15,2 %.

Для поддержки новой ценности предложения высшее руководство должно переосмыслить почти каждую составляющую сети создания ценности. IBM была сосредоточена на продаже продуктов, тогда как услуги использовались как тактическая хитрость, к которой прибегали по необходимости при завершении сделки. В компании, ориентированной на решение, услуги являются тем «товаром», который приобретается заказчиком, а продукты, если в них есть потребность, предоставляются в комплекте.

Для IBM превращение в настоящего поставщика решений означало, что ее традиционный предмет гордости – разработка высококачественных продуктов – становился менее значимым. Компаниям, желающим продать решения, необходимо сосредоточиться на содействии клиентам в решении их проблем посредством объединения различных продуктов. Поэтому продавцы решений ориентируются на модульный принцип создания продукта и разрабатывают их по принципу «подключи и работай». Они легко сочетаются с их собственными продуктами, и даже с продуктами конкурентов.

Пообещав, что работа системы будет устойчивой, компании должны разрабатывать продукты, предусматривающие простоту обслуживания, поскольку зачастую продавец решений контролирует работу системы по сети. Контракты могут стать нерентабельными, если обслуживание продуктов будет дорогим. Это кардинально отличается от ориентированной на продукт компании, для которой обслуживание и замена модулей могут приносить значительную выгоду.

IBM и другие компании нередко соединяют в единый комплекс ранее несовместимые товары и услуги для создания эффективно работающих систем, которые они продают как «решения». Затем эти компании ищут клиентов, запросы которых можно удовлетворить с помощью именно этих решений. В отличие от системы продаж таких «решений», продажа реальных решений включает в себя работу с клиентом по выявлению его проблем, а затем создается индивидуальное решение для этих проблем (рис. 3.2). Все это требует от компании приложения значительных усилий как до продажи, так и после нее. Тесные взаимоотношения с клиентом являются одним из условий успеха.

Рис. 3.2. Продажа решений

Ни одна компания не может решить все проблемы, даже если она обладает технологически совершенными продуктами. Более того, потребителям может просто нравиться тот или иной бренд. Для компаний, гордящихся своими продуктами, переход к игнорированию брендов проходит весьма болезненно, поскольку они, причем в рамках собственного решения, позволяют клиенту выбирать любые комплектующие, даже от конкурентов. Всякая компания, которая продолжает предлагать собственные товары, возвращается к продаже отдельных продуктов и систем, а не решений в целом. Например, руководство одной лондонской розничной торговой сети, специализирующейся на мебели и товарах для дома, решило, что клиентам необходимы решения проблем, связанных с внутренней отдел кой дома. Поэтому в магазинах появились консультанты для оказания помощи покупателям в данном вопросе. К сожалению, консультанты могли предложить покупателям лишь товары из ассортимента данной розничной сети, а это существенно снизило эффективность такой помощи.

Тем, кто работает по принципу продажи готовых решений в компаниях, ориентированных на продажу своего товара, зачастую приходится выбирать, по какому пути идти: продавать товар или же продавать решение. При работе с клиентами они должны сознавать, что в первую очередь действуют в интересах покупателя и лишь затем ради продвижения продукта. Однако зачастую разговоры с потребителем о качестве продукта сводятся к хвалебным словам о компании, что неизбежно ведет к проявлению доверия к ее брендам. Но если намерение продвинуть товар преобладает над стремлением продать готовое решение, фирма рискует потерять способность предоставлять решения, ориентированные на клиента.

Независима ли IBM от брендов?Компания IBM попыталась проигнорировать бренды, создав подразделение IGS (International Global Service – Глобальная служба поддержки) путем объединения технологий Sun или Hewlett-Packard и рекомендуя для каждого приложения лучший продукт в своей нише. В 1999 году все руководители IBM подписали «устав о деловом партнерстве», в котором они пообещали совмещать товары и услуги IBM с товарами и услугами конкурирующих компаний, если их качество будет лучше. Сегодня IBM может гордиться «обширнейшей сетью делового партнерства» – 72 стратегических партнера по программному обеспечению, включая такие компании, как SAP и Siebel Systems. Невероятные успехи IBM в маркетинге и дистрибьюции стали хорошей новостью для мелких производителей ПО, поскольку она могла включить их в сферу своей деятельности.