Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Партнерство с самыми разными фирмами позволяет IGS привлечь больше потребителей и предоставить более полный перечень услуг уже существующим клиентам корпорации. Боб Тимпсон, генеральный управляющий IBM по развитию отношений и связей, объясняет необходимость парт нерской деятельности так: «В современном мире вы не можете быть продавцом только комплектующих или программного обеспечения. Вы должны быть частью экосистемы…» Но, несомненно, нужно уделять внимание надежности брендов и гарантии качества продуктов конкурирующих фирм.

Благодаря свободному отношению к брендам, IBM приобрела репутацию эксперта по технологиям. Будучи продавцом решений, она активно изучала проблемы, которые могли бы помочь потребителям усовершенст вовать их технологии для повышения производительности, внедрения инноваций и расширения каналов распространения. Соединяя различные технологии, IBM сконструировала системы, отвечающие конкретным нуждам покупателя. Подобное отношение к брендам и направленность на нужды потребителя укрепили доверие между IBM и ее клиентами. Продажа решений является средством, а не целью. IGS по-прежнему не полностью отказалась от любимых производителей с их традиционными брендами. Если клиенту нужна другая платформа, IGS предоставит ее, но неохотно. К тому же IBM обещает использовать продукты других компаний только в том случае, если они являются деловыми партнерами компании, а подобный статус получить непросто. С этой целью IBM проработала систему поощрения для своих консультантов, в которой премии зависят, скорее, не от продажи товаров с маркой IBM, а от достигнутых успехов в сфере услуг.

Препятствует ли наличие хороших продуктов продаже решений?Следуя за успехом IBM, компания Hewlett Packard (HP) сделала, как минимум, три попытки перенять ее стратегию по продаже решений. Компания совместила в один пакет широкий ряд своих продуктов, обладающих неоспоримыми техническими преимуществами. Однако HP преследовали неудачи. Объединение Hewlet Packard с компанией Compaq стало последним, но отчаянным рывком, для того чтобы опередить IBM.

HP традиционно развивалась в условиях децентрализации, но именно благодаря этому она обладает огромным инженерным опытом и великолепными продуктами. Однако высокая культура инженерного искусства может стать преградой на пути создания решений для потребителя, поскольку компания больше любит свой товар, чем покупателей. По всей вероятности, для поставщика решений лучше не иметь собственных продуктов, так как потребительская ценность создается только через интеграцию.

Компания Accenture, ранее называвшаяся Andersen Consulting, показывает пример поставщика информационно-технологических решений, но она не имеет собственных продуктов в обычном понимании. Вместо этого консультанты Accenture просто изучают потребителей, выстраивают план их действий, а затем все это приводят в надлежащий технологический вид для использования. Консультанты тратят время на изучение клиентов, дают им советы, вместо того чтобы проталкивать продукт. Когда приходит время выбирать комплектующие, Accenture может быть относительно нейтральной. Действительно, большинство покупателей вряд ли отдают предпочтение какому-то определенному бренду. Поскольку обычно на рынке представлено достаточно товаров с похожим назначением, Accenture заключает сделку с наиболее подходящим продавцом. Единственные продукты Accenture – это концепции и методики – именно это делает Accenture чрезвычайно сильным поставщиком решений.

В отличие от продуктов, установить цену на решение – сложная задача, особенно если решения разные. Даже если решения похожи, то их цена для разных покупателей может значительно различаться. Цена должна быть тонко сбалансирована между ценностью решения для потребителя и затратами поставщика на его предоставление. Если цена слишком высока, то клиент может приобрести отдельные компоненты и разработать собственное решение. Если цена чересчур низкая, затраты поставщика на доставку не будут полностью компенсированы.

Для того чтобы избежать чрезмерно низкой цены, потребительская ценность и ценность предложения должны быть четко определены. Ценность готового решения для покупателя должна быть выше, чем стоимость его отдельных компонентов. Ценность не должна зиждиться на размере консолидированных доходов продавца. Поставщики решений получают больше прибыли, так как цена полного пакета превосходит цену отдельных компонентов.

Часть потребительской ценности увеличивается в зависимости от ценовых вариантов, предлагаемых поставщиком решений. Поскольку большинство решений содержит в себе насущную ценность, покупатели могут по-разному за нее платить, это зависит от их финансовой состоятельности и готовности к риску. Возможностей довольно много – единовременные или же авансовые платежи (за решение, готовое к использованию), серия платежей после доставки решения (плата за использование или промежуточные платежи), периодические, ежемесячные или ежегодные отчисления, даже разделение доходов и акционерное участие. Кроме того, плата может взиматься за обслуживание, эксплуатацию, рабочие процессы, лицензирование и консультирование. Эти ценовые стратегии могут быть использованы по отдельности или в комбинации, и их сущность чрезвычайно далека от обычного рыночного менталитета, предусматривающего плату за коробку, фунт или тонну товара.

Есть несколько способов оценить роль услуг. Традиционно в компаниях, производящих продукты, услуги предоставляются бесплатно, поэтому и вызывают дополнительные расходы. К примеру, различные фирмы часто обращаются в компанию Cisco с просьбой проконсультировать их на предмет того, как оптимизировать свой бизнес за счет Интернета, и Cisco не берет за такие услуги никакой платы. В компании считают, что прибыль от заказов на ее оборудование, которые она получает в результате того, что делится своим опытом, намного превышает затраты на оказание таких консалтинговых услуг.

В 1960-70-е годы в IBM торговая наценка на ее главные продукты была настолько высока, что компания могла покрывать издержки на оказание бесплатных услуг. После того как IBM стала предоставлять клиентам решения, компания отделила услуги от продукта и взяла на себя право взимать за них отдельную плату. Самой успешной стратегией IBM было заключение больших контрактов сроком на несколько лет по оказанию услуг. Эту модель взяли на вооружение конкуренты, в частности НР.

Примеры Cisco и IBM демонстрируют, что компании занимают разные позиции относительно роли услуг: