Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

А для материальных товаров довольно сложно создать прибыльные онлайновые модели бизнеса, так как затраты на транспортировку относительно высоки, по сравнению с ценой продукта. Кроме того, многие продукты потребители хотят увидеть и потрогать, поэтому онлайновые продажи могут привести к ограниченному результату. Однако даже здесь, если использовать сетевые эффекты, продажи могут проводиться в больших объемах, например, при отправке подарков родственникам и друзьям, живущим далеко. Так, онлайновые продажи в США в течение 2002 года составляли всего лишь 2,5 % от общего объема розничной торговли, но во время новогодних праздников потребители США тратили на онлайн-покупки более чем 17 % своих подарочных бюджетов.

Принимайте во внимание не только расходы, но и поведение конкурентов.Важность четвертого вопроса о системе расходов и сетевых ценностей показана на ранее приведенном примере дифференцированных результатов перехода к другим каналам Compaq и Dell. Пример продаж музыки онлайн также подчеркивает важность изучения того, как новые модели распределения повлияют на расходы и цепочки ценности.

При разработке стратегии перехода на новые каналы распределения важно проанализировать то, что могут сделать и что сделают конкуренты. Некоторые сотрудники в вашей организации будут выступать за то, чтобы позволить конкурентам первым сделать свой ход, так как тот, кто первым начинает, обычно принимает на себя всю тяжесть недовольства существующих каналов. Например, когда авиакомпания Delta приступила к онлайновым продажам и уменьшила размер комиссии агентам, многие независимые агенты всерьез намеревались ее бойкотировать.

В данном случае особенно полезно сравнить использование теории игры в экономике, которая моделирует взаимодействие между независимыми игроками. Например, предположим, что производитель рассматривает вариант прямых онлайновых продаж потребителям. При этом должен соблюдаться баланс между ресурсами для дополнительных продаж и размером прибылей, с одной стороны, и риском разрушения его отношений с существующими дилерами – с другой. Оптимальная стратегия здесь зависит от двух факторов: 1) от того, что предпримет в плане онлайновых продаж основной конкурент и 2) от ожидаемого уровня онлайновых продаж. Оба этих фактора можно лишь прогнозировать, так как никто не может точно предсказать уровень продаж через новый канал на начальных этапах.

Если онлайновые продажи окажутся незначительными, тогда компания должна от них отказаться и надеяться, что конкурент непременно займется такими продажами. Конкурент в этом случае окажется под натиском негативных последствий от первого опыта, а компания сможет использовать возникшие у него проблемы для усиления своей позиции в существующих каналах. Но если онлайновые продажи достигнут больших объемов, тогда конкурент получит важное преимущество первого игрока. Конечно, нужно рассматривать целую совокупность других факторов, таких, скажем, как скорость перемен. Если онлайновые продажи будут развиваться медленно, тогда второй игрок может вступить в них без значительных потерь для себя, позволив первому игроку испытать на себе все тактические и технологические риски.

Кроме того, новые каналы распределения, такие как Интернет, меняют покупательские привычки потребителей. Идеальные модели сервиса, которых потребители ожидают от канала распределения, с течением времени меняются, особенно в точках разрыва канала. Менеджеры должны периодически задавать себе следующие ключевые вопросы.

1. Насколько хорошо существующие каналы служат нуждам существующих потребительских сегментов?

2. Как будут меняться потребительские предпочтения в отношении каналов, и каким образом будет выстраиваться сегментация?

3. Как будут меняться стратегии всех участников канала и конкурентов?

4. Как нам следует изменить стратегию каналов распределения, чтобы улучшить нашу цепочку ценности?

Сильная стратегия изменения каналов может потерпеть крах из-за той инерции, которая характерна для большинства компаний. Рассмотрим в качестве примера деятельность американской Goodyear Tire&Rubber company в 1992 году. Традиционно эта компания продавала шины на рынки через сеть собственных магазинов и независимых дилеров. Goodyear не распространяла свою продукцию через станции техобслуживания, розничные торговые сети, такие как Sears и Wal-Mart, или через центры оптовой и мелкооптовой торговли, такие как Sam’s Club. Главный конкурент этой компании, Michelin, вел агрессивную политику распространения своей продукции посредством всех каналов.

К сожалению, независимые дилеры компании Goodyear все реже могли конкурировать с покупательной способностью центров оптовой и мелкооптовой торговли и крупных розничных торговых предприятий. В результате все бо́льшая доля рынка брендовых шин переходила к этим центрам оптовой и мелкооптовой торговли и розничным торговым сетям. Поскольку компания Goodyear не использовала последние два канала, у нее были большие пробелы в охвате рынка брендовых шин. Решение о том, что компании Goodyear стоит продавать шины через Sears, Sam’s Club или Wal-Mart, могло вызвать сильное противодействие как внутри компании, так и вне ее.

Дело в том, что новые каналы ставят под угрозу как объем продаж через уже существующие каналы, так и руководителей компании, отвечающих за эти каналы. Часто заработная плата этих руководителей связана с объемами продаж через существующие каналы. Но здесь замешана не только заработная плата, между руководителями и их коллегами в существующих каналах налаживаются хорошие личные связи. Эти дружеские отношения и высокий уровень личного доверия часто приводят к желанию защитить существующих торговых партнеров от любых потерь в объемах продаж. Для того чтобы добиться успеха, компаниям нужен продуманный план по освоению процесса изменения каналов. Такой план должен ответить на следующие вопросы.

1. Достигнуто ли общее понимание проблемы или возможности?

2. Одобрены ли перемены высшим руководством компании?

3. Обеспечена ли необходимая вовлеченность в процесс сотрудников компании на всех уровнях?

4. Разработаны ли четкие планы в отношении временных рамок и контрольных этапов проекта?

5. Учли ли мы человеческий фактор при проведении перемен?

Общее понимание необходимости перемен создается благодаря тому, что постоянно проводится аудит стратегии распределения, и сотрудникам компании все время объясняется стратегия изменения каналов. Наиболее вероятно, что руководители смогут добиться общего понимания, если попросят принять участие в аудите тех сотрудников, которые влияют на принятие решений. Тем не менее, следует по возможности опираться на результаты исследования рынка, для того чтобы обсуждение строилось на фактах, а не на необоснованных мнениях и эмоциях.