Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Если перемены в каналах распространения ставят под угрозу объем продаж через существующие каналы, в таком случае сторонник нового канала столкнется с упорным сопротивлением со стороны менеджеров существующих каналов. Если такие противники знают, что высшее руководство одобрило перемены, то это поможет осуществить процесс изменения каналов. Топ-менеджер никогда не должен объявлять существующие схемы распределения неприкосновенными. Так, в 1996 году Дональд В. Файтц, бывший в то время председателем правления и генеральным директором компании Caterpillar, публично заявил: «Мы, скорее, отсечем себе правую руку, чем будем работать с покупателями напрямую, в обход своих дилеров». Если потребительское поведение, конкурентная среда или свойства продуктов, производимых компанией, существенно изменятся, то подобные заявления в будущем снизят степень свободы руководителей и привяжут их к распространению определенных типов, вместо того чтобы вести продажи через каналы, привлекающие покупателей.

Как только компания решила ступить на путь перемен, руководителям следует сразу же начать открытое общение с сотрудниками, чтобы вовлечь их в процесс преобразований, который должен стать и их делом тоже. Кроме того, значительные перемены в структуре каналов повлияют на должностные обязанности и карьерный рост менеджеров, работающих с существующими каналами. Для того чтобы помочь этим людям справиться с переменами, высшему руководству следует предложить им соответствующее вознаграждение, предоставить им возможность пройти переобучение, а также поставить перед ними новые задачи.

Процесс изменения каналов может растянуться на несколько лет, поэтому менеджерам следует опираться на план с конкретными временными рамками. В нем должно быть четко расписано движение продаж компании по различным каналам в течение определенного срока, для того чтобы отслеживать достижения и по мере необходимости выправлять курс.

Появление нового канала распределения, будь то Интернет – низкозатратный непрямой канал или сильные продавцы производителя, создает возможности для увеличения объема продаж. Однако ценой повышения продаж становится конфликт каналов. Он возникает потому, что существующие каналы опасаются влияния на своих покупателей и на свои бренды.

Страх перед конфликтом каналов может парализовать компанию, как это случилось с Compaq. Но наличие небольшого конфликта каналов полезно. Отсутствие конфликта каналов в торгово-распределительной сети компании обычно свидетельствует о существовании пробелов в охвате рынка. По сути, многое из того, что участники канала называют конфликтом, – это здоровая конкуренция. Поэтому не стоит считать целью управления конфликтами полное устранение конфликта каналов. Необходимо управлять конфликтом каналов так, чтобы он не разросся до разрушительных размеров.

С точки зрения производителя, конфликт каналов становится опасным, когда существующие каналы распространения ослабляют поддержку этого производителя или уменьшают размер его торговых площадей в своих магазинах в результате появления нового канала. Например, когда компания Estee Lauder создала веб-сайт для продажи продуктов торговых марок Clinique и Bobbi Brown, универмаг Dayton Hudson сократил торговые площади для Estee Lauder. В особых случаях существующий продавец может даже отказаться от распространения того или иного бренда. Так случилось, например, когда Gap прекратила продажу Levi’s и сосредоточилась на своих торговых марках. Решение было принято после того, как Levi’s стала расширять собственную дистрибутивную сеть.

Конфликт каналов становится особенно разрушительным тогда, когда стороны причиняют ущерб самим себе, для того чтобы навредить другой стороне. В 2002 году Albert Heijn, крупнейшая сеть супермаркетов в Голландии, бойкотировала некоторые торговые марки компании Unilever в отместку производителю. Несмотря на то что этот конфликт был быстро преодолен, Albert Heijn, тем не менее, вот-вот могла потерять торговые марки майонеза Bertoli и чистящих средств Cif. А эти продукты чрезвычайно популярны среди голландских покупателей.

И все же панацеи от конфликта каналов не существует, но есть несколько способов их урегулирования. Они помогут избежать разрушительных конфликтов в период изменения каналов и после него. Эти стратегии входят в арсенал любого продавца, располагающего несколькими каналами сбыта.

Позиционируйте каналы для определенных сегментов.Поскольку разные каналы обладают своими уникальными кривыми ценности, они охватывают различные сегменты рынка. Таким образом, потребность в существовании многочисленных каналов всегда должна быть основана на четкой сегментации конечного потребителя. Например, когда компания Avon, обычно использовавшая полмиллиона торговых представителей прямых продаж в Соединенных Штатах для реализации своих косметических средств, открыла розничные точки в торговых центрах, она обнаружила, что 90 % потребителей, делавших там покупки, никогда прежде не были потребителями этой компании. Эти торговые точки открыли новый сегмент.

Когда небольшой круглосуточный магазинчик жалуется производителю на цены, по которым компания Wal-Mart продает свои продукты, производитель должен объяснить, что подобный магазинчик не может участвовать в ценовом состязании с Wal-Mart и бороться за покупателей, ищущих самую низкую цену. У такого магазина есть свои преимущества. Он предлагает покупателю за разумную надбавку к цене экономию сил и времени: потребителю нет нужды ехать в большой супермаркет, он быст ро и без помех совершает покупки. Эти два розничных торговца обслуживают два различных сегмента, и каждому следует специализироваться на своем целевом сегменте. Безусловно, владелец торговой марки должен найти баланс между количеством точек распространения в пределах конкретного канала и величиной сегмента, на который он нацелен.

Направляйте каналы на определенные продукты и бренды.Известный метод управления конфликтами каналов заключается в том, чтобы распределить части товарной линии по разным каналам распространения. Многие производители урегулировали конфликт с продавцами таким образом, что разработали специальные продукты для своих магазинов, ослабляя этим конфликт с другими магазинами. Так, многие компании, обладающие люксовыми брендами, скажем, коньяк Camus Cognac или шоколад Guylian, предлагают специальные упаковки и продукты, которые привлекают пассажиров в магазинах duty-free в аэропортах и благодаря этому сводят к минимуму конфликт со своими постоянными торговыми точками, расположенными в городах. По Интернету производители могут предложить товарные позиции, которые розничные торговцы не захотят взять на реализацию. В особых случаях некоторые производители распространяют разные торговые марки по разным каналам, иногда их еще называют брендовыми каналами. Например, MyTravel, туристическое агентство Швеции, некогда распространяло свой бренд Ving напрямую, а торговую марку Always разработало для агентов бюро путешествий. Так же инвестиционная компания Merrill Lynch позволяла третьей стороне продавать только пакет инвестиционных услуг Mercury, тогда как пакет услуг Merrill был предназначен исключительно для внутренних продаж.