Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Обслуживание конечного потребителя через международную сеть мощных предприятий оптовой и розничной торговли требует от товаропроизводителя смещения акцентов в организации своего бизнеса – главным в работе нужно сделать не товар и его реализацию по географическому признаку, а потребителя, активно развивая с ним отношения. Необходимо эффективно использовать глобальных ритейлеров. А для этого требуется изменить стратегию, провести структурную реорганизацию, модернизацию информационных систем, изменить кадровую политику, но в первую очередь, необходимо посмотреть свежим взглядом на проблему и обрести твердое намерение ее решить.

Как и следовало ожидать, руководители, пытавшиеся провести изменения, сталкивались с сопротивлением как внутри компании, так и вне ее. Исполнительные директора больших компаний-товаропроизводителей и франчайзеров даже не могут представить, насколько сильное недоверие к новшествам возникает у партнеров по каналам распространения. Более того, преобразования часто могут нарушить тот баланс власти, который установился в организации и в отношениях с подразделениями предприятия. Исполнительный директор одной компании довольно точно сказал о трудностях, неминуемо возникающих в период преобразований: «То обстоятельство, что наша компания состоит из множества подразделений, отделов, работает во многих странах и имеет целый ряд производственных предприятий – это проблема компании, а не нашего потребителя».

Для проведения преобразований компании необходимы большие ресурсы и идейный вдохновитель, часто генеральный директор или тот, кого этот директор открыто поддерживает. А пока зачастую сами генеральные директора ведут упорную борьбу за доходы с крупными предприятиями розничной торговли из-за ценового давления, которое ставит под угрозу конечный результат работы компании.

Рост международных предприятий розничной торговли был и остается значительным. Например, такие компании как Ahold, Carrefour и METRO работают в более чем 25 странах каждая, а Aldi, Auchan, Rewe, Tesco и Wal-Mart – в более чем десяти странах мира. Хотя большинство приведенных примеров касаются предприятий из сферы производства фасованных товаров, мы можем заметить подобные тенденции в самых разнообразных отраслях. Происходят укрупнение каналов распространения, глобализация, рост влияния мест продаж. Переключение внимания с производства на потребителя происходит в легкой промышленности, сфере финансовых услуг, химической промышленности, индустрии развлечений и производстве персональных компьютеров.

Рассмотрим следующие примеры.

• К глобальным предприятиям розничной торговли, работающим под своими собственными названиями, относятся такие компании, как Amazon и Toys «R» Us (более 1600 магазинов в 27 странах), сеть магазинов модной одежды Hennes&Mauritz (840 магазинов в 17 странах), сеть мебельных магазинов IKEA (свыше 150 магазинов в более чем 30 странах мира). За пределами США у компании Blockbuster video имеется 2600 магазинов в 27 странах, а у Starbucks Coffee – 900 магазинов в 22 странах мира.

• Английское предприятие розничной торговли Kingfisher перерастает в международное предприятие благодаря поглощениям и уже имеет в своем распоряжении целый портфель брендов. Сеть розничной торговли Kingfisher, реализующая товары для дома, насчитывает около 600 магазинов в 15 странах, куда входят B&Q в Великобритании, Castorama и Brico Depot во Франции, Reno-Depot в Канаде, NOMI в Польше и Koctas в Турции. Также в собственности Kingfisher находится сеть из 650 магазинов электротоваров в семи странах мира, включая Darty и But во Франции, Comet в Великобритании, New Vanden Borre в Бельгии, BCC в Нидерландах, ProMarkt в Германии и Datart в Чешской и Словацкой республиках.

• Приобретение в 1998 году предприятием Tech Data Corporation немецкой фирмы Computer 2000 AG было настолько удачным, что они очень быстро вошли в список Fortune 100. Годовой объем продаж новой компании составил 15,7 млрд долларов на 31 января 2003 года. Она принимала на реализацию техническое и программное обеспечение для микрокомпьютеров у таких продавцов, как IBM и Cisco, через более чем 100000 торговых посредников по всему миру.

Появление игроков мирового масштаба в сфере розничной торговли превратило ее в сложный технологичный и системный бизнес с весьма высокими стандартами. Неудовлетворенный ролью простых торговцев новый бизнес разработал собственные торговые марки розничных сетей.

Обладающие значительным влиянием международные предприятия розничной торговли сейчас повышают требования к своим поставщикам брендовых товаров. Они намерены получать от них больше доходов, так как масштабы товарооборота действительно огромны, а также извлекать выгоду от совместной деятельности, поэтому требуют ускорения процессов. Все эти планы невозможно осуществить без разработки дифференциации, полученной с помощью индивидуальных, особых предложений и четких маркетинговых стратегий; без повышения эффективности на основе стандартизации функций подразделений, занимающихся оформлением сделок и счетов; без новых знаний, которые можно почерпнуть от производителей марочных товаров, таких как Nestle или Unilever, обладающих большим опытом развития нового бизнеса на новых рынках.

В любом уголке мира всегда и везде потребители рассчитывают на то, что необходимый им товар будет в наличии. Они также ожидают быстрого и качественного обслуживания, равно как и особого внимания к себе. Такие запросы заставляют производителя вырабатывать единую с потребителем точку зрения на качество товаров и услуг, толкают его к унифицикации условий ведения торговли так же продуктивно, как в мировом масштабе идет стандартизация товаров и услуг.

Стратегии ритейлеров по закупкам товаров у производителей в любых регионах мира вынуждают последних делать уступки в цене и осуществлять различные выплаты розничным торговцам – проценты за «раскрутку» товара, за место на полке, штрафы в случае неудач. Например, один мелкий китайский поставщик белья для компании Carrefour жаловался: «Каждый год мы должны отдать 4 % поступлений от своих ежегодных продаж только на то, чтобы наш контракт оставался в силе. Сверх того – так называемые вычеты за нерабочие дни, приблизительно по 2000 юаней пять раз в год, и твердое вознаграждение в 10000 юаней, называемое «платой за работу магазина».

Во всем мире потребитель страшно не любит узнавать, что ему предложили товар отнюдь не по самой низкой цене. Поэтому он требует единообразия и прозрачности структуры мировых цен. Между тем, под предлогом того, что цены в той или иной стране имеют свои особенности, или по соображениям конкуренции цены транснациональных компаний-производителей на один и тот же товар в разных уголках мира могут весьма существенно различаться, приводя к забавным или даже неловким ситуациям. Например, в 2000 году Tesco, оборот которой на тот момент составлял 30 млрд долларов, приобрела в Польше небольшую торговую сеть из 13 магазинов под названием «Hit», покупавшую у поставщиков товары по более выгодным ценам, чем сама Tesco. Право, жаль бедных представителей этих поставщиков, которым пришлось объяснять менеджерам Tesco логику ценообразования на свои товары.