Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Так исторически сложилось, что предприятия розничной торговли, особенно в сфере продовольственных товаров, придерживались мнения, что вся розничная торговля зависит от местного колорита. Daniel Bernard Дэниэль Бернард, председатель правления и генеральный директор Carrefour, как-то заметил: «Розничная торговля несет на себе отпечаток той страны, в которой она происходит. Вы должны сделать так, чтобы продаваемые продукты питания и прочие товары соответствовали местным представлениям и традициям». Благодаря такому отношению, глобальные предприятия розничной торговли продуктами питания все еще не научились как следует управлять своими операциями в мировом масштабе. Хотя они уже могут централизованно принимать некоторые решения, например, относительно марок торговых сетей или по вопросам управления категориями товаров. Однако уровень их интеграции в единую мировую систему пока остается достаточно низким. У большинства предприятий этой сферы нет единого центра управления закупочной деятельностью. В настоящее время они мечтают просто получать процентные отчисления от своего поставщика с объема общих продаж.

Сейчас компания Carrefour, как и многие другие глобальные ритейлеры, предпринимает попытки свести деятельность всех своих подразделений в единый централизованный процесс. Пока же компании даже не удалось разработать и распространить документацию по единым стандартам, к которым можно было бы привести деятельность всех подразделений компании в 33 странах мира. Сегодня проведена работа только по 23 странам. Что же касается закупочной деятельности, Carrefour смогла объединить работу подразделений в сфере торговли непродовольственными товарами, а закупка продуктов питания все еще остается слишком раздробленной. К огорчению товаропроизводителей предприятия розничной торговли осознали, что их основная задача заключается в глобальной интеграции. Так, президент компании Ahold однажды заметил, что «в следующие три года различные сети магазинов должны объединить свои усилия. Источники их поставок будут полностью централизованы. У них будет единый центр по закупке скоропортящихся продуктов питания». Повсеместное распространение такой точки зрения среди ритейлеров означает, что жизнь брендовых производителей станет еще труднее.

Для того чтобы управлять глобальными клиентами, поставщики товара и их партнеры – ритейлеры должны повернуться в сторону развития взаимоотношений. К сожалению, человеческая природа заставляет нас использовать в своих интересах власть над другими игроками. Как наглядно показано на рис. 5.1, если поставщики сильны, а посредники слабы, то первые стремятся давить на последних. Ранее товаропроизводители поступали именно так, навязывая свои бренды и планы по стимулированию распространения предприятиям розничной торговли. Но как только розничные цены стали влиятельными и сильными соперниками, они заставили производителей бороться за место на полках своих магазинов.

Рис. 5.1. Взаимоотношения производителя и торгового посредника

Очевидно, что перед лицом этой новой реальности отношения между предприятиями должны измениться. Рис. 5.1 показывает, как влиятельные производители перешли от состояния «брендовых бульдозеров» к острой конкурентной борьбе с предприятиями розничной торговли, попросту говоря, занялись «перетягиванием каната». И главная задача в этой ситуации – перейти к «стратегическому партнерству». История взаимоотношений двух компаний – Procter&Gamble (P&G) и Wal-Mart является великолепным примером того, как в процессе развития они прошли все эти три этапа.

Молва гласит, что и P&G, и Wal-Mart – чрезвычайно агрессивные компании. Известно, что P&G с помощью буквально беспощадной войны с конкурентами достигла господства на рынке. Они внимательно исследовали потребительские предпочтения, чтобы увеличить торговые площади для товаров своих брендов. До того времени, пока ритейлеры не разработали свои собственные системы продаж, они не могли оспаривать результаты исследований P&G. С годами за Procter&Gamble закрепилась репутация «монстра-обидчика с завышенным самомнением».

В свою очередь, Wal-Mart требовала предельно низких цен от своих поставщиков, а также дополнительных услуг, причем предпочитала получать товары в кредит. В 1992 году компания стала вести дела напрямую с производителями, причем только с теми, кто вкладывал средства в технологии электронных систем обмена данных и поставлял свой товар со штрих-кодами. Производителям, зависевшим от больших объемов и роста продаж, которые обеспечивал Wal-Mart, пришлось играть по этим правилам.

Как и можно было ожидать, первоначально P&G диктовала Wal-Mart свои условия – сколько продавать ее продукции и по каким ценам. В свою очередь, Wal-Mart угрожала резко снизить объемы продаж товаров P&G или размещать их на менее привлекательных местах в магазинах. Эти две компании не делились между собой информацией, у них не было ни совместного планирования, ни общей системы координации действий. До 1987 года ни один корпоративный руководитель P&G даже не общался с Wal-Mart. Сэм Уолтон, основатель Wal-Mart, говорил так: «Мы всего лишь позволяем своим продавцам „сражаться до победного конца” с их поставщиками». К середине 1980-х ситуация противостояния себя изжила. Глава Wal-Mart Сэм Уолтон и Луи Притчет, вице-президент по продажам компании P&G, совершили свое легендарное путешествие на каное и договорились начать диалог. Они собрали вместе десять топ-менеджеров обеих компаний, которые в течение двух дней разрабатывали общее видение дальнейшей совместной деятельности. В следующие три месяца была организована рабочая группа из 20 сотрудников различных подразделений обеих компаний для создания плана по воплощению нового видения в реальный бизнес-процесс. Эта группа также исследовала возможности использования информационных технологий для увеличения объема продаж и снижения затрат.

В результате на свет появилось партнерство эффективного реагирования на запросы потребителей (ECR – efficient concumer respons). Эта система отношений позволила P&G пополнять запасы товара в Wal-Mart по любой товарной единице, как например, подгузники Pampers. Также P&G непрерывно получала по спутниковой связи данные по объемам продаж, товарным запасам и ценам на подгузники различных размеров по каждому магазину Wal-Mart. Подобная информация давала возможность P&G прогнозировать продажи подгузников Pampers в розничной сети Wal-Mart, определять необходимые площади полок в магазинах, а также автоматически отгружать заказы. Использование электронной системы выставления счетов и перевода средств венчали процесс торгового сотрудничества. Короткий операционный цикл от заказа до поставки позволил Wal-Mart быстро расплачиваться с P&G за поставки подгузников сразу же после приобретения их покупателем.