Игорь Липсиц - Управление ценами в ритейле

С этой целью в данном сегменте рынка было произведено осторожное повышение цен, что сделало продажи в нем особенно прибыльными. Тем самым фирма-старожил «раскрыла зонтик» над данным сегментом рынка, облегчив иностранному конкуренту прорыв сюда на основе предложения покупателям более низких цен. Одновременно за счет дополнительно полученной прибыли были введены временные дополнительные скидки для покупателей в других сегментах рынка. Кроме того, им были предложены дополнительные услуги в части технического сервиса и гарантии стабильности цен. Все это, однако, могли получить лишь те покупатели, которые готовы были подписать долгосрочные контракты на поставки.

В результате такой политики к моменту, когда строительство предприятия иностранной фирмы на территории Европы было завершено, а его агенты по сбыту начали поиски покупателей, они обнаружили следующее:

в одном из сегментов рынка можно добиться значительного объема продаж на снижении цен по сравнению с уровнем, предлагаемым старыми европейскими фирмами;

в других сегментах рынка получить заказы почти невозможно, так как покупатели уже связаны долгосрочными контрактами с другими поставщиками. Соответственно фирма-новичок была вынуждена сосредоточиться на продажах именно в том сегменте рынка, куда ее заманила фирма-старожил. И хотя последняя понесла определенные потери в общем объеме продаж, она сохранила наиболее важные и выгодные для себя сегменты рынка, вынудив пришельца сосредоточиться на наиболее невыгодном сегменте с высокой чувствительностью покупателей к уровню цен и низким уровнем прибыльности (после вызванного действиями пришельца снижения цен).

Таким образом, уклонившись от прямой схватки с новым конкурентом, европейская фирма-старожил сумела сохранить стабильность цен и прибыльности в большей части своего рынка и потеряла поэтому куда меньше, чем могла бы, вступи она с новым соперником в ценовую схватку по всей линии фронта.

Иными словами, для такой фирмы рациональны упреждающие шаги, направленные на то, чтобы уклониться от выхода на поле боя. В рассмотренном выше примере подобная цель была достигнута за счет заблаговременного предложения клиентам небольших дополнительных скидок и формирования благодаря этому большого перспективного портфеля заказов по ценам выше тех, которые могут сложиться после начала ценовой войны.

Конечно, в этом случае такая фирма может сегодня несколько потерять в выручке от продаж и уровне прибыльности. Но зато завтра она сумеет избежать необходимости введения значительно больших скидок и резкого ухудшения всех показателей своей деятельности. Это окажется уделом ее менее предусмотрительных конкурентов.

Вариант 3: фирма-лидер рынка.Такая фирма, обладая большими финансовыми возможностями, способна проводить в жизнь иную политику упреждающего запугивания. Суть этой политики состоит в заблаговременном вытеснении с рынка наиболее слабых конкурентов. Такие аутсайдеры рынка в ситуации ценовой войны становятся особенно опасны. Именно они обычно идут на максимальное снижение, чтобы любой ценой удержать своих покупателей. Но тем самым они сбивают ориентиры для всех покупателей и вынуждают даже крупные фирмы подстраиваться под заданный аутсайдерами темп этой самоубийственной гонки снижения цен. Поэтому крупнейшей фирме лучше заблаговременно пойти либо на поглощение, либо на запугивание слабейших фирм. Этой цели могут послужить инициированные публикации в специальной прессе о грядущем кризисе сбыта либо какие-то шаги, направленные на затруднение деятельности мелких игроков. В итоге многие слабейшие фирмы решат уйти с рынка без боя и начнут заблаговременное перепрофилирование. А с оставшимися более крупными фирмами договориться о предотвращении ценовой войны будет уже легче. Возможны и иные варианты действий по предотвращению ценовой конкуренции.

Из вышеизложенного следует, что не может быть универсальной рекомендации о недопустимости ценовых войн во всех случаях. Бывают ситуации, когда такие войны могут быть весьма рациональным способом поведения.

Представим себе, что в рассмотренном мини-кейсе 8.3 попытку выхода на рынок предприняла не крупная, а мелкая иностранная фирма. В этом случае целесообразно действовать в логике игр с отрицательной суммой выигрыша, стремясь лишь к минимизации потерь. С этой целью можно было бы реализовать иную политику.

Когда новая фирма уже начала бы продажи и не могла дать задний ход, фирме-старожилу рационально было бы пойти на существенное снижение цен. Ей это было бы сделать легче, чем новому конкуренту, так как в силу больших объемов производства она имеет возможность получить выгоду от эффекта масштаба. Новая же фирма-конкурент в силу меньших объемов операций пойти на такое снижение цен не сможет и либо уйдет с рынка, либо обанкротится. В последнем случае ее надо скупить и затем ликвидировать, распродав активы (такая операция называется обычно «ощипыванием активов» — asset stripping ). Это даст возможность компенсировать потери от снижения цен и затраты на скупку контрольного пакета акций (или долговых обязательств конкурента).

И все же первым вариантом, который должен рассматривать специалист по ценообразованию, получив информацию о возможности возникновения ценовой войны в результате действий конкурентов, остается уклонение от вступления в такую войну за счет комбинированного использования всех имеющихся у фирмы инструментов коммерческой политики.

Маркетолог всегда сталкивается с несколькими сложными проблемами:

трудно разработать конкурентную стратегию, которая хорошо сбалансирована и имеет шансы на успех;

трудно объяснить ее менеджерам фирмы и убедить их принять такую стратегию как основу действий фирмы;

еще сложнее добиться правильной реализации одобренной стратегии.

Трудности возрастают еще и в силу того, что коммерческая стратегия фирмы относится к категории закрытой информации и потому не каждый менеджер низшего и даже среднего звена должен быть посвящен во все ее элементы. Но как же добиться верной реализации стратегии — ведь обо всех ее аспектах исполнители могут и не знать?

Средством решения этой задачи является четкая формулировка политики фирмы при решении проблем различных типов, в том числе и политики цен, как системы стандартных правил решения типичных проблем при определении цены. Именно в сфере ценообразования такой подход особенно важен, поскольку ошибки персонала при определении цен могут иметь последствия, которые проявятся не сразу, а спустя некоторое время и тогда уже превратятся для фирмы в серьезную проблему. Поэтому для предотвращения таких ошибок и недопониманий нужно не только формулировать политику цен фирмы, но и доводить ее — в качестве утвержденного руководством фирмы документа — до каждого сотрудника, который причастен к формированию цен.