Микаэл Дашян - Захват рынков. Тактика и стратегия расширения бизнеса

Уверены, что вы легко и быстро ответили на каждый из указанных вопросов. Но предполагаем, что через некоторое время вы вернетесь к содержанию данной главы и перечитаете весь текст или часть его, поскольку убеждены, что уже на следующий день вы взглянете на события, которые происходят в вашей компании, немного в другой плоскости.

В деятельности большинства крупных компаний существует некоторая пауза между датой принятия решения о выходе на рынок, непосредственным выходом на рынок и юридическим оформлением выхода на рынок. В этой главе мы поговорим о некоторых сложностях, которые могут произойти с компанией в момент, когда конкуренты уже узнали о ее желании выйти на рынок, а непосредственные юридические процедуры еще в полной мере не завершены.

Традиционно вопросами выхода на новые рынки преимущественно занимаются маркетологи. Для примера типичной аргументации специалистов по маркетингу обратимся к интервью с вице-президентом компании «Нутритек»по продажам и маркетингу Олегом Очинским,который достаточно лаконично рассказывает о перспективах выхода его компании на рынок Юго-Восточной Азиии Китая:

«Примерно полтора года назад мы начали изучать другие перспективные рынки, которые имеют аналогичные российскому темпы роста с невысокими входными барьерами, Мы обратили внимание на Юго-Восточную Азию и Китай, По темпам роста в денежном выражении китайский рынок сопоставим с российским, но период роста будет гораздо дольше, чем у нас. Для сравнения: на европейском рынке присутствуют два-три производителя с тремя-пятью торговыми марками, на рынке России и стран СНГ – 42 производителя и 61 торговая марка детского питания, на китайском – более 70 производителей и около 100 торговых марок. Это говорит о том, что рынок еще не консолидирован.

Наши планы относительно Китая амбициозные, мы планируем занять 2,5–3 % этого рынка в течение трех лет. Объем рынка Китая оценивается в $6 млрд. Для сравнения: рынок России – $550–700 млн.

Мы уже приобрели китайский бренд Future Nutrition вместе с предприятием. Кроме того, мы планируем построить еще два завода по выпуску сухих и готовых молочных продуктов: один на севере, другой на юге, в провинции Шанхай,

Планируемые инвестиции в Китай в 2008 году – $40 млн в акционерный капитал и $20–25 млн в оборотный капитал. Обеспечение производства в Китае будет происходить в основном за счет сырья из Новой Зеландии,

Сейчас в Новой Зеландии нам принадлежит 5,6 %> совместного предприятия, в настоящее время идет процесс увеличения этого пакета до 9,3 %, и до конца 2007 года мы планируем получить контроль над предприятием.

За 2009 финансовый год, завершающийся 31 марта 2010 года, мы ожидаем, что доходы от азиатского проекта составят 25–30 % доходов группы, а ожидаемая выручка достигнет около $200 млн (всего выручка группы по итогам 2006 года составила $378,9 млн, чистая прибыль – $22,2 млн, – B&FM). В дальнейшем мы планируем поставлять с китайских предприятий молочные продукты для детей от года и старше в Малайзию и Индонезию» [79] .

Приятно, что в данном случае мы имеем информацию о выходе на рынок преимущественно в форме статистических сведений о предполагаемых доходах и уже достигнутых результатах. Профессионалы готовят и используют такие традиционные стратегии проникновения на рынок, как покупка рынка, развитие первичного спроса, защита рыночной позиции, организация рынка, увеличение доли рынка [80] .

Но в ряде случаев информация о выходе на рынок формулируется приблизительно следующим образом: с Acme Corporation планировала выйти на новый рынок. В ходе подготовительных мероприятий возникли следующие затраты —? (обычно здесь указывается, сумма внушающая уважение финансовым директорам), но в ходе неожиданно возникшей конкурентной борьбы решение о выходе на рынок приостановлено на неопределенный срок». И это еще хорошо, если аналитики, занимающиеся захватом рынка, понимают, что решение о выходе на рынок приостанавливается из-за конкурентов. Достаточно часто мы сталкиваемся с тем, что идут жалобы на политическое устройство (коррупция, нарушение прав человека и т. д.), непонятный менталитет, нестабильность рынка и т. д. – вплоть до природных особенностей (например, муссонных дождей или рисков цунами). Однако простое несоблюдение формальностей относительно защиты прав на интеллектуальную собственность может послужить основанием для наступления кризиса.

В связи с этим очень интересен пример выхода на российский рынок американской компании Starbucks. Она была основана в США (г. Сиэтл) в 1971 года, и управляет сетью из 12 тысяч кофеен более чем в 40 государствах.

Starbucks весьма формально подошла к вопросу регистрации собственного товарного знака на территории РФ. В 1997 году соответствующий бренд был зарегистрирован, однако в 2002 году в Патентное ведомство России поступила жалоба о том, что, поскольку данный знак три года не использовался, его регистрацию необходимо аннулировать.

По двум основным классам («минеральные и фруктовые напитки» и «услуги ресторанов, кафе») регистрация товарного знака была отменена, а в сентябре 2004 года слово Starbucks зарегистрировало 000 «Старбакс».

По неподтвержденной информации, от американской корпорации потребовали около 600 тысяч долларов США за передачу прав на использование товарного знака. Однако американская компания решила не вступать в договоренности и вступила в судебный спор.

Несмотря на судебное разбирательство, Starbucks в Москве «закрепила два небольших бастиона». Первый в американском посольстве, а второй – в Renaissance Moscow Hotel. Правда, во втором случае вывеска кофейни в здании отеля отсутствовала [81] .

Дело дошло до Высшего арбитражного суда, и в итоге все права на товарный знак все же перешли к американской компании.

Все решилось достаточно просто. Суд пришел к выводу, что «обозначение Starbucks, заявленное 000 «Старбакс» к регистрации в качестве товарного знака, представляет собой оригинальную часть фирменного наименования компании Starbucks Corporation США, осуществляющей деятельность во многих странах мира, является основным элементом принадлежащих ей товарных знаков, а поэтому его регистрация в качестве товарного знака на 000 «Старбакс» способна породить в сознании потребителя представление о принадлежности названного обозначения известной в Российской Федерации компании Starbucks Corporation, что не соответствует действительности» [82] .

Проблема Starbucks связана во многом с недостаточным юридическим сопровождением при выходе на российский рынок этой компании. Достаточно было защитить права интеллектуальной собственности, даже в минимальном порядке, и особых проблем у этой компании не было бы. Гораздо хуже все произошло у корпорации Danone в Китае. Французская корпорация создала совместный проект с китайскими компаниями Wahaha Group (производство безалкогольных напитков). В 2007 году Danone обвинил руководителя Wahaha Group в том, что он создал параллельную с Wahaha сеть по производству и распространению продукции компании [84] . Тот в ответ не стал отрицать существования этого производства, но обвинил Danone в нарушении партнерского соглашения (скупке конкурирующих компаний в Китае). После этого последовали разрыв партнерских отношений и череда судебных разбирательств, а затем встречи на самом высшем уровне и совместное примирение [85] .