Микаэл Дашян - Захват рынков. Тактика и стратегия расширения бизнеса

У ритейлеров ситуация развивается во многом по модели Starbucks. Несмотря на то что немецкая Metro Group и французская Auchan сумели завоевать лидирующие позиции на российских рынках, такие киты, как Wal-Mart и Tesco, с большим интересом следят за развитием российского рынка. На протяжении последних нескольких лет ритейлерский рынок взрывается от информационных сообщений различных консалтинговых агентств о готовящемся выходе на рынок оператора крупнейшей сети супермаркетов в Великобритании и ряде других стран мира — Tesco [86] . Причем нельзя исключать, что при благоприятном стечении обстоятельств любой из этих лидеров мирового рынка может, появившись в России, занять лидирующее положение. Причем стремительно. Велика вероятность, что это будет какое-либо совместное предприятие с российскими бизнесменами. Впрочем, кто знает?

В январе 2009 года деловая общественность взорвалась радостными возгласами: «Началось…» – применительно к продвижению Wal-Mart на российском рынке. Но факт того, что иностранная компания зарегистрировала в России компанию со своими инвестициями и вошла в Ассоциацию компаний розничной торговли России, не является подтверждением ее реального выхода на российский рынок. Даже, предположим, если бы созданное Wal-Mart российское предприятие наняло несколько десятков специалистов, которые бы занимались предварительными прогнозами, – фактического присутствия этого игрока на рынке еще не было бы.

Многие российские производители, да, собственно, и представители многих других государств, жалуются на фактическую невозможность вывода на зарубежные розничные рынки большинства собственных товаров. Дело тут вовсе не в конкурентоспособности – качество товаров может даже превосходить качество иностранной продукции. Другое дело – условия, предлагаемые многими иностранными компаниями, вызывают у производителя недоумение: приоритет письменным договоренностям перед неформальными контактами, многостраничные тексты договоров, прописывание гарантированных объемов продаж.

При этом неформальные договоренности, конечно же, существуют, как и не всегда законные преференции. Например, «проплачивание» факта попадания товара в известную ритейлерскую сеть. Но разница состоит лишь в том, что самыми успешными бизнесменами являются те, которые используют более обширный арсенал методов для конкурентной борьбы.

Во-первых, гораздо большее внимание отводится договорной работе и правовому обеспечению в целом. Многие закулисные договоренности имеют тенденцию прописываться в текстах соглашений и меморандумов, заключаемых между компаниями.

Во-вторых, гораздо большее внимание отводится антимонопольному законодательству страны, в которой развертывается сражение. И это далеко не все способы, которыми вы сможете уравнять шансы за привлечение покупателя.

Наиболее успешные бизнесмены не склонны верить только аналитическим сводкам, инвестиционной отчетности и договорам. Несмотря ни на что, они склонны полагаться на личные контакты с первыми лицами государств и лидерами различных отраслей.

Известно, что один из самых богатых людей планеты, владелец корпорации Arcelor MittalМиттал Нарайян Лакшми (Mittal Narayan Lakshmi ) приоритет отдает не регламентам, а деловым связям: при покупке ОАО «Криворожсталь» он активно общался с премьер-министром Украины Юлией Тимошенко [87] ; поглощение его корпорацией компании Arcelor происходило при тесном общении с тогдашним президентом Франции Жаком Шираком [88] . При этом бизнес Миттала Лакшми ни в коей мере нельзя обвинить в недостаточной правовой регламентации.

А ведь задача значительно сложнее. Возникают вопросы. Много вопросов. Например, нужна ли компании, стремящейся захватывать рынки, сильно выраженная корпоративная культура, при которой большинство ее сотрудников разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса?

В юридическом разрезе особой разницы нет, будут ли работники и руководство компании, сделавшей ставку на производство и продажу недорогой продукции, базироваться на таких ценностях, как простота, скромность и контроль за издержками. Однако психологически их синергетический потенциал будет значительно выше. Следовательно, возможностей для успеха больше.

Но если они будут зажаты в рамки высокоорганизованной, но бюрократической структуры, полагаем, что корпоративной культуры будет недостаточно для успеха на новых рынках.

«Завоеванные» регионы, напротив, зачастую не всегда нуждаются в расширенных адаптивных возможностях. Креативность, инновации, склонность к риску могут вызвать недоумение и не всегда будут востребованы в полной мере.

Любые преобразования должны решать определенные цели. Ситуация, при которой инновации осуществляются, потому что инновации необходимы сами по себе (процесс постоянного усовершенствования), может ослабить ценность этих изменений. Собственно, в некоторых сегментах рынка постоянные инновации могут вызывать и отрицательный эффект.

Впрочем, доподлинно неизвестны причины отказов от выхода на новые рынки многих известных компаний. Официальные причины отказов предельно дипломатичны, но с какими именно барьерами приходится сталкиваться в реальности, бизнесменам приходится только догадываться.

Если отказ от выхода на иранский телекоммуникационный рынок российского сотового оператора «Мегафон» [89] еще можно объяснить не совсем прозрачными условиями конкурса и желанием сконцентрироваться на развитии в СНГ, то отказ от выхода на рынок в Индии у российского ритейлера « Евросеть », после того как уже открылся ряд центров продаж в городе Бангалор, выглядит не совсем понятным, но предположить можно разное, как проблемы в самой компании, так и неизвестные и, возможно, неформальные сложности, которые возникли при функционировании в новом регионе [90] .

Также не совсем известно, почему производитель пива, компания Efes Breweries International (EBI), не закрепившись на рынке Украины, создав совместное предприятие с украинской компанией ОАО «Черномор» (ЗАО «Пивоварня «Эфес Украина»), через несколько лет после неудачи продолжила попытки выхода на украинский рынок [91] .

Известно, что ОАО «Российские железные дороги» победило в тендере на строительство железной дороги в Саудовской Аравии (участок Аз-Забира – международный аэропорт имени Короля Халида). Но неизвестны причины, по которым Саудовская Аравия отменила результаты этого конкурса. Единственное, что было оглашено, так это дипломатичное высказывание главы ОАО «Российские железные дороги» Владимира Якунина о том, что «это не проблема технологий или РЖД. Это проблема международных отношений» [92] .

Читать дальше