Стив Деннис - Выдающийся ритейл. Как привлечь и удержать покупателей в эпоху цифрового разрушения

Вспомните, что iPhone был впервые выпущен в 2007 году и что смартфоны получили повсеместное распространение лишь в последние несколько лет. Судя по всему, в ближайшие годы обычным явлением станут такие технологии и практики, как бескассовая оплата покупок, коммерция на базе технологий распознавания голоса, сценарии «купить в интернете, забрать в магазине» (BOPIS) и «купить в интернете, вернуть в магазин» (BORIS), а также многие другие, которые пока еще только начинают проникать на крупные рынки по всему миру.

Почти невозможно предугадать, что окажется важным и разрушительным для большинства брендов через пять лет. Сдвиг действительно есть, и происходит он все быстрее и быстрее.

Пули, убившие RadioShack, Sports Authority, KB Toys, Sharper Image и многих других, были выпущены задолго до того, как компании вошли в нисходящие спирали сокращения расходов и закрытия магазинов. Поведение потребителей изменилось не за один день. Более совершенные бренды, которые украли их долю рынка и переманили лояльных им покупателей, в большинстве случаев потратили на это несколько лет.

Не сочтите это за броский заголовок, но сама по себе Amazon не убила никого из них.

Утверждение, что разрушение возникает из ниоткуда и застает некогда могущественные компании врасплох, редко соответствует действительности. Чаще всего новые бренды раскручиваются медленно, поведение потребителей меняется в течение многих лет, большинству технологий требуется немало времени, чтобы захватить значимый плацдарм.

Если вы работаете на бренд, находящийся в бедственном положении, то наверняка знаете, что тучи над ним сгущались довольно долго, но руководители этого не замечали. Или они все видели, но не считали это веским основанием для проведения радикальных изменений. Или понимали, что им грозит, но не смогли быстро предпринять решительные меры. Как бы то ни было, прямо сейчас вероятность того, что пуля летит в вашу сторону, очень велика.

Не перестаю удивляться способности менеджмента увязать в бюрократическом болоте и множеству невразумительных объяснений, которые руководители придумывают в тщетных попытках избежать перемен и остаться над схваткой. Похоже, слишком часто мы стали замечать, что склонность к отрицанию в одинаковой степени свойственна и отдельным людям, и организациям. Можете мне поверить, я сам был частью таких команд.

Вернитесь в 80-е и 90-е годы и вспомните, как многие успешные ритейлеры практически ничего не предпринимали, когда Home Depot, Best Buy, дисконтные магазины массовой торговли, прочие убийцы категорий, использующие новаторские методы активного сбыта, открывали по всей стране новые магазины и совершенствовали свои концепции, чтобы добиться полного передела рынка. Почему-то старорежимным торговцам потребовалось много лет, чтобы осознать суть происходящего и понять, какую долю рынка они теряют. До многих это дошло лишь тогда, когда что-то предпринимать было слишком поздно (в их числе ныне покойные Caldor и Montgomery Ward).

Пока цифровая доставка книг, музыки и других развлечений набирала популярность, такие компании, как Blockbuster, Borders и Barnes & Noble, годами не предпринимали никаких действенных мер. Две из них уже ушли, а третья держится из последних сил.

Революция, которую Starbucks произвел в кофейном бизнесе, тоже не произошла в одночасье. Но похоже, что бренд-менеджеров Folgers и Maxwell House она застигла врасплох.

Мы все видим, как уже более десяти лет потребительское поведение неуклонно смещается в сторону онлайн-шопинга и получения информации о товарах по цифровым каналам. Однако многие компании лишь сейчас начинают обращать внимание на это глубокое изменение.

И наконец, подумайте, как упорно элитные торговцы предметами роскоши продолжают противиться внедрению электронной коммерции – и большинства цифровых технологий, – будучи уверенными в том, что им дарован иммунитет к неумолимым силам потребительских желаний и предпочтений. Но пока они сидят и безучастно наблюдают за происходящим, компания Neiman Marcus, мой бывший работодатель, довела долю своих онлайновых продаж до 30 с лишним процентов от общего объема бизнеса.

Гораздо чаще, чем мы готовы это признать, пуля уже выпущена, просто она еще не долетела до нас.

Хорошая новость в том, что, хотя темпы изменений в розничной торговле растут, в нашем распоряжении гораздо больше времени, чтобы отреагировать, чем обычно бывает в перестрелке.

Плохая новость такова: если мы по-прежнему не будем готовы к изменениям и не начнем шевелиться, их воздействие может оказаться таким же смертоносным.

Таким образом, времени, отпущенного нам на принятие решительных шагов, с каждым днем остается все меньше и меньше. Это суровая реальность.

Давайте перечислим все радикальные сдвиги, которые мы переживаем.

Переход от получения опыта по силосным (отдельным) каналам к приобретению его по всем каналам и к потребности в гармоничной интеграции.

Переход от выхода в онлайн к жизни онлайн.

Переход от традиционного медиапотребления к преимущественно цифровой модели.

Переход лучшего места от хорошо расположенного и спроектированного физического магазина туда, где находится наш покупатель со своим смартфоном.

Переход от массового потребления и моды к одноразовым товарам, к более осознанному консьюмеризму.

Переход от преднамеренного шопинга к более спонтанным и импульсивным покупкам.

Переход от изолированных путей покупателя к таким, которые глубоко связаны между собой.

Переход контроля от брендов к потребителям, которые знают свои права и все чаще диктуют требования.

Переход мерчендайзинга от стратегии «выкладывай товары штабелями и смотри, как они будут улетать» к созданию бесконечных проходов и более грамотному курированию.

Переход маркетинга от стандартных массовых рассылок одинакового контента по принципу «бомби всех и надейся» к высокоперсонализированным взаимодействиям и точно нацеленным предложениям.

Переход от нажима маркетологов к тяге потребителей.

Переход от желания иметь больше вещей к стремлению получить незабываемые впечатления.

Переход от удовлетворенности тем, что ваша компания является достаточно хорошей, к потребности сделать ее выдающейся.

И так далее.

Столкнувшись с этими глубокими сдвигами, многие организации стремятся занять оборонительную позицию. Ошеломленные постоянными приливами и отливами, не желая рисковать в быстро меняющейся и крайне неопределенной обстановке, они ставят фургоны в круг, чтобы бороться с изменениями, защищать статус-кво или разрабатывать планы, призванные лишь смягчить удар.