Григорий Тульчинский - Бренд-интегрированный менеджмент

Наиболее распространена точка зрения, согласно которой корпоративная культура должна приводить к интеграции интересов руководства и отдельных работников, в конечном счете – к уменьшению их взаимной неудовлетворенности, к снижению уровня конфликтности. Такой подход чреват превращением компанию в разновидность клуба по интересам, участники которого реализуют свои глубоко личные пристрастия и стремления.

Однако вряд ли полностью приемлем и подход, согласно которому критерием оценки корпоративной культуры жестко и однозначно выступают конечные результаты деятельности компании, прежде всего – финансовые: объем продаж, прибыль, рентабельность.

Наработки и методики анализа эффективности организационной и корпоративной культуры, фирменного стиля находятся еще в стадии становления.

Несколько яснее и проще анализ эффективности фирменного стиля, особенно – информационного (коммуникативного) дизайна. В этом случае могут быть использованы методы и методики, выработанные применительно к анализу эффективности рекламной деятельности и PR [20].

В. Сате был предложен способ анализа влияния культуры на организационную жизнь по семи направлениям.

1. Кооперация между индивидами и сегментами организации. Степень кооперации зависит от того, что в данной организации ценится больше: групповая работа или внутренняя конкуренция.

2. Принятие решений. Чем в большей степени организационная культура способствует сведению к минимуму разногласий и конфликтов в принятии решений, тем эффективнее она оказывается.

3. Контроль . Три основных вектора контроля – рынок, администрирование и клановость – способствуют достижению поставленных целей.

4. Коммуникации . Разделяемые ценности способствуют более полному пониманию и сокращают усилия по разъяснению, а некоторые действия совершаются без лишних слов, как сами собой разумеющиеся. Кроме того, в организации могут доминировать открытые или закрытые коммуникации.

5. Посвященность (лояльность) организации. Отождествление индивидом своих целей с целями организации и глубокая эмоциональная вовлеченность в организационную жизнь способствуют более сильной заинтересованности, большей степени его мотивированности.

6. Восприятие организационной среды . Единство восприятия и осмысления происходящего большинством работников.

7. Оправдание своего поведения . Персонал действует осмысленно, находя оправдание своему поведению, что проявляется, помимо прочего, в способности идти на риск, в участии в нововведениях.

Нетрудно заметить, что в данной модели ряд векторов анализа пересекаются, а то и являются вариациями друг друга.

Т. Питерсом и П. Уотерменом, обобщившими опыт наиболее успешных американских корпораций, был сформулирован ряд ценностей, лежащих в основе этой успешности.

– Вера в действия: решения принимаются даже при дефиците информации, а их откладывание приравнивается к их непринятию.

– Связь с потребителем: вся деятельность компании фокусируется на удовлетворенности потребителя, который понимается как главный источник информации.

– Автономия и предприимчивость: работникам и подразделениям предоставляется самостоятельность, необходимая для проявления творчества и риска, и готовность к ним поощряется.

– Производительность: люди рассматриваются как главный источник роста производительности, следствием чего является уважительное отношение к работникам, признание их профессионального и личностного достоинства.

– Знание того, чем управляешь: поощряется не кабинетный менеджмент, а управление через непосредственные контакты с подчиненными на местах.

– Не заниматься тем, чего не знаешь: отвергается любой непрофессионализм и дилетантство.

– Простая структура: менеджмент стремится к сокращению уровней управления и штата управляющих, а положение менеджера определяется не количеством подчиненных, а его влиянием на дела организации, прежде всего, на результаты.

– Сочетание гибкости и жесткости организации: жесткая система разделяемых ценностей, консолидирующая персонал и менеджмент, обеспечивает гибкость и новаторство в практической деятельности.

Данная модель привлекает своей эмпиричностью, опорой на обобщение реального опыта. Она удачно увязывает ценности и нормы корпоративной культуры с практикой организационной работы. Однако, во-первых, речь в ней идет об обобщении сугубо американского опыта успешного менеджмента. А во-вторых, несмотря на свою эмпиричность, она не дает упорядоченной системы показателей эффективности культуры фирмы, методики их измерения.

В более общем виде связь между культурой фирмы и результатами ее деятельности представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель получила название AGIL – по первым буквам английских названий функций, выполняемых любой организацией, чтобы выжить и добиться успеха:

– адаптация (adaptation);

– достижение целей (goals);

– интеграция (integration);

– легитимность (legitimate).

Суть модели состоит в том, что для выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к изменениям экономической, политической и социальной среды, добиваться выполнения поставленных целей, интегрировать свои части в единое целое и быть признанной персоналом, потребителями и другими организациями. Такой обобщенный подход идет в ущерб ее практичности, оставляя анализ на абстрактном уровне универсальных пожеланий.

В каждой из рассмотренных моделей акцент делается на различных составляющих культуры фирмы: организационных процессах (В. Сате), ценностной ориентации (Т. Питерс и П. Уотермен), функциях социальных систем (Т. Парсонс). Очевидно, назрела необходимость в выработке модели эффективности, сочетающей в себе возможности как обобщенно-систематического подхода, так и конкретного количественного анализа деталей.

Так, использование упомянутых методик диагностики и оценки корпоративных культур показывает, что большая часть коллектива фирмы хотела бы, чтобы преобладала клановая культура, когда у людей много общего, а организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Противоречия между ожиданиями и действительностью приводят к постоянному недовольству и, как следствие, к низкой производительности труда, что невыгодно руководству фирмы.

Но в любом случае ясно, что культура фирмы не может оцениваться сама по себе, не может быть самоценной, а имеет смысл только в контексте успешности и востребованности самого бизнеса, его укорененности в экономической и социальной жизни общества. Поэтому ключом к пониманию эффективной деловой культуры современной компании и успешной технологии ее построения может стать некий системообразующий принцип современного бизнеса. Таким принципом в рыночной экономике современного массового общества является бренд.