Н. Воеводина - Бенчмаркинг – инструмент развития конкурентных преимуществ

Правильное построение схемы по реализации работ (услуг, помогает в положенные сроки получать ожидаемую прибыль.

Сюда же входят трудовые затраты, где важно подобрать образованные и опытные рабочие кадры. Немалую роль в этом играют и решения управляющего компании.

Стоит отметить, что затраты на новые разработки и исследования играют немаловажную роль для полноценной работы предприятия. Примером может служить деятельность отечественной легкой промышленности. Уже давно не секрет, что ткани чаще всего закупают за границей, шить предпочитают тоже на их оборудовании, все из-за немобильности и непродуктивности отечественного оборудования. Выпущенные ткани быстро линяют, бледнеют, мнутся и протираются, в то время как за рубежом давно используют специальные металлосодержащие нити, они проходят специальную обработку и долго остаются годными. Затраты на производство отечественных качественных и конкурентоспособных тканей незначительны, компании оказываются в убытке и чаще всего на грани банкротства.

Не стоит забывать, что развитие маркетинговой деятельности проходит параллельно процессу бенчмаркинга, но, внедряя бенчмаркинг, мы предполагаем осознанно его нарушить, начав процесс с аудита маркетинга, поскольку, не освоив азы деятельности предприятия с помощью аудита, нельзя научиться анализировать элементы превосходства конкурентов.

Затраты на управление и администрацию должны четко отслеживаться, объективная оценка расходов сферы управления помогает сэкономить денежные средства предприятия. Должны быть четко установленные лимиты расходов и размеры окладов (в том числе премии) по временному и количественному показателю.

Также необходимо определить области анализа операционного бенчмаркинга (например, производство, разработки и исследования, маркетинг, возможные продажи, обслуживание, доставка и снабжение, управление).

Рассмотрим сырье и материалы. Если нельзя точно узнать затраты у конкурента на определенную продукцию, вполне реально собрать данные о наиболее ценных составляющих по сырьевым затратам. Анализировать основные позиции затрат можно по следующим параметрам:

1) себестоимость материалов в процентном отношении к общему объему продаж;

2) цена приобретения;

3) суммарный годовой объем закупки материалов и сырья;

4) нормы необходимого расхода сырья;

5) источник закупки;

6) транспортные расходы на сырье;

7) процент возврата бракованного (дефектного) сырья;

8) процент выхода сырья на готовый продукт к исходному объему сырья.

Прямые трудовые затраты целесообразно рассматривать в следующих точках:

1) численность;

2) часовые тарифные ставки;

3) размер возможных компенсаций и гарантий;

4) объем производства.

Рассмотрим пример бенчмаркинга трудовых затрат при сборке миксеров. Зная, что у конкурентов зарплата рабочих составляет 8 руб. в час, а двое рабочих собирают 11 машин за 8 часов и отчисления на гарантии и компенсации составляют 22 % к базовой оплате, можно рассчитать прямые затраты на одну единицу исходного изделия – 14,20 руб. Если машинки продавать по 100 руб., то прямые трудовые затраты составляют 14,2 % от общего объема продаж:

2 сборщика × 8 ч × 8 руб/ч × 1,22 на гарантии / компенсац.

– = 11 миксеров

14,2 (прямые трудовые затраты на миксер)

Получить данные по каждому виду продукта бывает трудно, поэтому лучше прямые трудовые затраты анализировать в целом по предприятию, подразделению или группе продуктов:

1) численность;

2) затраты в процентах к общему объему продаж;

3) часовые тарифные ставки (оклады);

4) процент затрат на гарантии;

5) среднее количество отработанных часов в неделю;

6) количество переработок и размеры оплаты за нее;

7) количество изготовленных продуктов и объем дохода в человеко-часах;

8) соотношение подготовленных специалистов в производстве;

9) уровень подготовки кадров;

10) возраст и опыт работающих.

В настоящий момент на опыте многих компаний разработана схема экономии на труде персонала. Так, на пять рабочих мест набирают трех рабочих с одной тарифной ставкой и без учета переработок. Вне зависимости от опыта кадров заданный высокий объем работы редко сможет качественно выполнять в продолжительный период времени любой из них. Тем самым качество проделанной ими работы и операционный процесс компании рано или поздно будут нарушены, что также отразится на качестве продукции, работ или услуг и напрямую повлечет уменьшение прибыли.

Любой потребитель задумывается о цене и качестве потребляемых товаров (услуг), хочет иметь гарантию на продукцию и ее сроки. Компании, несущие гарантийные обязательства, имеют явное превосходство над аналогами продукции конкурентов в условиях современной рыночной экономики.

Компания «Dr Pepper», например, в борьбе за место на рынке столкнулась с жесткой конкуренцией таких фирм, как «Cocа-Cola» и «Pepsi». Руководствуясь анализом операционного бенчмаркинга и опираясь на нужды и потребности каналов распределения, доля «Dr Pepper» на рынке стабильно увеличилась, а ее бренды значительно преуспели. Итогом выбранной стратегии стал рост стоимости для акционеров и потребителей одновременно.

Косвенные трудовые затраты анализируются по тем же критериям, только относятся к вспомогательному и руководящему персоналу. Анализ является объективным. Эти нормативы отражаются на эффективности работы компании. При анализе косвенных трудовых затрат рассматриваются следующие моменты:

1) затраты на управленческий и вспомогательный персонал в процентах к объему продаж;

2) численность управленческого и вспомогательного персонала;

3) соотношение административно-управленческого персонала к численности производственных рабочих;

4) соотношение вспомогательных и основных рабочих;

5) уровень окладов;

6) объем затрат на гарантии;

7) выпуск продуктов в человеко-часах по группе;

8) объем дохода в человеко-часах по группе;

9) уровень подготовки группы;

10) возраст и опыт работы группы.

Затраты на персонал в большинстве отраслей соотносятся с затратамами на реализацию продуктов и услуг. Ниже приведены точки сравнения по данному виду анализа:

1) затраты на реализацию продуктов (услуг) в процентном соотношении к объему продаж;

2) число работников, занимающихся реализацией продукции (услуг);

3) объем продаж на одну единицу работающего персонала;

4) типы работающих продавцов;

5) соотношение количества вспомогательного персонала к занятому в прямой реализации;

6) количественное соотношение менеджеров к персоналу, занятому в прямой реализации;

7) уровни получаемых окладов;

8) системы стимулирования в компании;