Дмитрий Маслов - Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество

Каковы суммарные расходы на автоматизацию? Насколько доходной оказалась автоматизация бухгалтерии? Стоило ли ее осуществлять, если до этого все работало? Стоило ли автоматизировать только один отдел предприятия? А не лучше ли было бы начать внедрять комплексную систему с участием всех отделов? Не помешает ли установленное программное обеспечение последующему внедрению информационных технологий нового поколения? На эти вопросы никто не ответит!

Рискованно тратить деньги на автоматизацию, пока не будет сделано следующее:

– описаны процессы управления;

– определены точки реинжиниринга;

– внедрен элементарный управленческий учет:

– понят смысл и назначение системы качества.

Часть 3

Патриотическая

Чего нет у Деминга, но что нужно России

Все что написал Деминг – до самой последней буквы – в течение ближайших десятилетий будет весьма актульно для России. Перечисленные далее некоторые аспекты управления не вызывали опасений в США в 70-е годы. Деминг о них упоминать не стал, ибо считал ненужным для Америки повторять прописные истины – их уже твердо знали все.

Вот самое распространенное мнение в мире: повышение качества дорогого стоит. Построение системы качества – дорогое мероприятие.

Сегодня эти утверждения можно оспорить. Когда японцы одними из первых успешно осваивали элементы и методы управления качеством, разве у них было много денег? В 50-е годы денег у них было немного. Но они тратили их на обучение, приглашали американских специалистов по качеству, основали национальную премию в области качества. После того, как они добились успехов, американцы стали приглашать к себе японских учителей.

Российские консультанты любят поговорить о дороговизне качества. У многих директоров такие оценки отбили охоту тратить «огромные деньги», ведь нет денег на зарплату, на латание старых дыр, на решение вчерашних проблем. Но если все время латать дыры – ничего нового не сошьешь.

Японцы не пожалели денег на движение по тем направлениям, которые максимально перспективны. Нельзя экономить на обучении вопросам управления всех сотрудников, в противном случае сертифицированная система качества не выполнит главной задачи – постоянного повышения качества продукции при одновременном снижении себестоимости. Без инвестиций в обучение вопросам управления Россия не выйдет из нынешнего кризиса! А эффективные системы качества возможны только в случае, если весь коллектив предприятия понимает, каким именно образом их предприятие будет постоянно совершенствовать свою деятельность.

Маркетинг в России на различных предприятиях понимают по-разному, а результатов деятельности отделов маркетинга очень мало. Еще никому не удалось подсчитать процент своего присутствия на всех своих рынках по всем видам деятельности предприятия. Отчасти этому есть объективные причины, но чаще всего предприятия сами виноваты в бесполезной деятельности отдела маркетинга, так как не четко знают конечных потребителей своей продукции, не могут определить их число и соотнести с числом потребителей у конкурентов. О том, чтобы следить за динамикой присутствия на рынке конкурентов, никто и не помышляет, да и задачи такой не ставит. По-разному трактуются термины «рынок», «потребитель», «конкурент». Только что созданные российские отделы маркетинга достаточно быстро, подобно бумерангу, снова перерождаются в отделы сбыта или рекламные отделы.

«Эффект бумеранга – социально-психологическое явление, выражающееся в том, что человек, принимая и оценивая информацию, направленную на изменение социальных установок, суждений и мнений, не только не изменяет свои исходные позиции, но еще более укрепляется в них. Проявляется чаще всего в случае, когда люди, которым адресована информация, с неприязнью относятся к источнику, когда людей вынуждают некоторое время воспринимать информацию, не представляющую для них никакого интереса».

С трудом и неохотой российские предприятия выявляют своих конкурентов. Интерес к некоторым из них ограничивается лишь определением цены на их продукцию. Информацию о методах работы, достижениях и проблемах конкурентов собирают не систематически, она не анализируется. Не стремясь выяснить свою долю рынка, предприятия не пытаются узнать о занимаемых конкурентами объемах различных секторов рынка.

Нам он пока недоступен. Настолько все увлеклись игрой под названием «Раз, два, три, четыре, пять, а налогов не видать», что освоение управленческого учета отодвигается на неопределенный период. Следовательно, невозможно подсчитать затраты на плохое качество. Любопытна реакция некоторых руководителей на термин «затраты на качество», которые гордо заявляют, что на их родном предприятии нет таких затрат вообще. Другие смело уверяют, что у них и брака никогда не было. Болезненнее всего реагируют руководители по поводу управленческих ошибок, наличие которых вообще не обсуждается: на предприятии их не может быть в принципе.

Типичное «новое» российское предприятие имеет возраст 5–7 лет, а в руководителях – инженеров, офицеров, научных работников. Специалистов в области управления среди них практически нет. То, что эти люди смогли, исходя из здравого смысла, развить свой бизнес до приличного уровня, вызывает у них, в числе прочего, негативное отношение к собственному обучению вопросам управления. В глубине души они уверены, что уже много чего знают. Этому способствуют неразвитость российского рынка, отсутствие жесткой конкуренции. В результате «новые» руководители практически не испытывают потребности в консультантах по управлению, не ищут себе на смену профессиональных управленцев. Многие еще не осознали, что лучше, когда хозяин фирмы и управляющий – разные люди.

Ситуация с качеством управления на «старых» предприятиях, существующих более 20–30 лет, аналогична, несмотря на то – что там остались традиционные наработки в области документооборота, элементы комплексных систем управления качеством продукции. Обладая опытом в области управления качеством, «старые» предприятия недалеко ушли от «новых»: их руководители также не считают нужным учиться вопросам управления. Чтобы это понять, достаточно взглянуть на должностные инструкции, существующие на «старых» предприятиях. Это не инструкции, а ритуальные тексты, совершенно не нужные исполнителям. Старые методы работы не пересмотрены, командно-приказной стиль управления тянет предприятия на дно. Последний этап любого процесса управления – анализ эффективности – почему-то всегда отсутствует и на «новых», и на «старых» предприятиях.