Дмитрий Маслов - Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество

В № 2 журнала «ЭКО» (Экономика и организация промышленного производства) за 1985 г. в статье «Качество в 100 измерениях» К.В. Судиловский – начальник отдела технического контроля Воронежского производственного объединения кузнечно-прессового оборудования им. Калинина писал: «В процессе развития КС УКП была осознана истина, что главным судьей продукции предприятия является потребитель… Во время подготовки к аттестации конструктивных элементов ощущалась необходимость налаженной обратной связи с потребителями. Мы стали рассылать опросные листы, где просили сообщить, как эксплуатируется кузнечно-прессовое оборудование… Многие специалисты считали и считают, что общее руководство системой управления качеством должен осуществлять отдел технического контроля. Но при этом требуется принимать решения, выходящие за пределы полномочий и компетентности ОТК. И постепенно к участию в управлении качеством примкнули многие отделы».

Причины хаоса в России

1. Слабый уровень морали в обществе, отсутствие объединяющей идеи. Пока нет объединяющей идеи, не будет и целенаправленной реализации устремлений общества. Пока все общество не пошло в одном направлении – будут разброд и шатания. Отсутствует уважение к частной собственности. Правовое государство не создано. Гражданское общество не оформлено и не имеет влияния ни на экономику, ни на политику. Среди приоритетных ценностей отсутствуют духовные.

2. Отсутствует опыт управления в рыночных условиях. У российских предприятий есть навыки выполнения руководящих указаний и мало опыта самостоятельного развития. Стандарты ИСО серии 9000 стали применяться в России потому, что они воспринимаются как директивное мероприятие – так велел Европейский Совет, так распорядилось ведомство, так велели западные партнеры или восточные потребители. Поскольку только требования в России и понятны, постольку стали развиваться вопросы сертификации систем качества. Однако слишком часто это развитие фиктивно. Документы системы множатся, как грибы после дождя, а реальной отдачи от них нет. Понимание принципов управления качеством не может появиться до того, как будут освоены азы управления. Построение системы качества на всех наших предприятиях надо начинать с изучения азбуки управления. Например, с того, что задачи предприятия должны отличаться от целей, устанавливаемых в процессе управления; понимания того, что такое процессы управления и как ими можно управлять; с того, что руководители должны стать лидерами, создавать дружную команду, понимать важность человеческого фактора.

Пока россияне не научатся управлять, у нас не будет расти уровень жизни, страна все больше и больше будет становиться сырьевым придатком развитых стран. Познание менеджмента в современной России – приоритетно. Пока идет процесс кристаллизации объединяющей идеи, мы обязаны более глубоко обучаться науке управления.

Слово «менеджмент» пришло к нам раньше, чем «бизнес-план», «маркетинг», «бюджетирование», «система качества», «реинжиниринг», «стратегическое планирование», «бенчмаркинг»… Но мы почему-то пытаемся понять суть современного управления с помощью фрагментарного употребления различных элементов целостной системы. Пытаемся сначала построить стены и крышу здания, оставляя на потом закладку его фундамента.

Все знают историю Буратино, но в ней много вымысла и мало правды. Вниманию почтеннейшей публики предлагается самая правдивая повесть о знаменитом менеджере, «деревянность» которого оказалась настолько закономерной, что крепко осела в истории. «Деревянность» менеджеров всех стран мира одинакова, таких менеджеров хватает на всех предприятиях, а Буратино и был самым обычным менеджером.

Начало истории

Случилась эта история давным-давно в одной аграрной стране, в городах которой были узкие кривые улочки, а рыночные отношения начинали складываться, но все никак не могли сложиться.

В городке, в котором жил и трудился Папа Карло, многочисленные театры вырастали как грибы после дождя, а он мастерил для них разную утварь, и его дело шло в гору. Всем театрам нужны были декорации, поделки, мебель, одежда, обувь, ширмы, куклы и много чего еще. Работал Папа Карло много, а спрос все увеличивался и тогда часть работы он стал раздавать другим ремесленникам, после чего у Карло начались проблемы с качеством готовой продукции, срывы сроков заказов, путаница с заказами. Все чаще театры жаловались на то, что, заказав куклу Мальвину к 10-му числу, получали вместо нее куклу Пьеро к 20-му. Папа Карло не успевал следить за всеми ремесленниками, он заметил появление проблем в системе управления и нанял себе в помощники Буратино, известного в городе менеджера. Буратино был известен своим умением работать с поставщиками, у него был богатый опыт их оценки и выбора.

Потом Карабас Барабас распускал слухи, подхваченные газетчиками, о том, что Буратино был сделан Папой Карло из полена. Карабас возводил на Буратино напраслину из-за того, что тот не понимал пользы от лицензирования и сертификации. Но не будем забегать вперед, все объяснится далее. Мы же понимаем, что менеджеры не могут иметь ничего общего с деревянными поленьями. Правда, менеджеры могут немного деревенеть, что мы и постараемся этой историей разъяснить уважаемым читателям, учитывая, что не все менеджеры и не всегда могут одеревенеть так, как это случилось с Буратино.

Лицензирование

Буратино подписал свой трудовой контракт с Карло и сразу же пошел на городской рынок покупать общие тетради в клеточку. Это Карабас наговаривал потом, что Буратино шел с букварем мимо театра и, продав его, купил билет. Карабас Барабас был министром театральных дел в правительстве этого славного городка, он не спал ночами, все думал, как бы использовать бурный рост городских театров в личных целях. Он долго не мог придумать хитроумного способа своего личного участия в театральных закупках и поэтому злобствовал на Буратино по каждому удобному случаю, распускал сплетни, а газетчики подхватывали их.

Буратино же в купленных тетрадях стал записывать: кому из ремесленников, сколько, когда было дано материала, к какому сроку надо было и что именно сделать, а также там была отдельная графа по качеству готовых изделий с примечаниями, что было переделано, как долго, сколько стоила переделка. В любой момент Буратино мог видеть, кто, что должен получить, переделать или сдать какую работу и бегал с тетрадками по городу, посещая нужных ремесленников. А вечерами, разбираясь в своих записях, Буратино мечтал о том времени, когда он сможет на основании статистики из этих тетрадок изучать затраты на качество.