Анна Бочарова - Розничный магазин: с чего начать, как преуспеть

Замерьте конверсию в своем магазине и примите ее за точку отсчета. Каждый месяц контролируйте показатель конверсии, вплоть до его включения в структуру системы премирования. Контролируйте также, не пробивает ли продавец одному клиенту разные чеки, если тот покупает несколько единиц товара. Иногда таким нехитрым способом продавцы искусственно завышают показатели. Вас должны насторожить следующие результаты:

• одинаковый показатель конверсии каждый период;

• снижение конверсии.

Если вы заметили один из перечисленных пунктов, начинайте анализ возможных причин.

Средний чек– показатель правильного определения ассортимента, его глубины и ширины, а также он является показателем эффективности работы торгового персонала. Рассчитывается как соотношение выручки (в рублях) за отчетный период к количеству совершенных покупок (количество чеков). Для понимания состояния дел руководителю магазина важна динамика среднего чека. Если она положительная – магазин эффективен, если нулевая или отрицательная, значит, следует анализировать причины. Важно при работе с показателем «средний чек» учитывать уровень инфляции (отнимать его значение от первичного значения среднего чека), изменение закупочной цены и наценки на товар. Сумма среднего чека может изменяться в сторону уменьшения во время проведения распродажи и увеличиваться, если ваши продавцы-консультанты каждому клиенту предлагают дополнительный ассортимент к выбранному товару (перчатки к сумке, средство для выведения пятен к паре туфель, кресло к дивану, автопылесос к автомобилю). При анализе показателя среднего чека просматривайте копии чеков – интересно узнать среднее количество товаров в одной покупке. Вы можете увидеть закономерности выбора покупателей и использовать эти знания при планировании стимулирующих мероприятий.

Продажи с квадратного метранеобходимо мониторить для того, чтобы понимать, насколько эффективно используется торговая площадь. Разделите сумму выручки за отчетный период в рублях на площадь торгового зала в квадратных метрах. Площадь склада, парковки не учитывайте. Только торговую площадь. Например, вы арендуете торговый зал в 174 квадратных метра. За месяц вы продали на сумму 568 913 рублей. Значит, каждый метр приносит вам 3269,7 рубля в месяц. Кроме того, посчитайте цифры за все предыдущие отчетные периоды. Можно составить, например, такую таблицу (табл. 1.1).

Таблица 1.1.Пример расчета и анализа показателя «Продажа с кв. м»

Вопрос, возникающий сразу: почему в мае продажи так резко упали? Это связано с большим числом праздничных дней, массовым уходом покупателей в отпуска или с тем, что в магазине работал продавец-новичок? Или причина в том, что рядом с вами открылся магазин-конкурент и весь май он предлагал аналогичные товары со скидкой? Или вы опоздали с закупкой нового товара и в течение мая торговали остатками и неходовыми артикулами? Если у вас ведется регулярная статистика эффективности работы магазина, вы можете оперативно оценивать результаты работы и не менее оперативно принимать решения. Также ведение отчетности снижает риск того, что вы будете обмануты наемными сотрудниками, когда вам начнут в виде оправдания низких продаж жаловаться на цены, погоду, происки конкурентов и еще неизвестно на что. Вы же, имея на руках статистику и понимая, что происходит на самом деле, будете чувствовать свою управленческую безопасность.

Объем продаж (выручки) следует учитывать не только в рублях, но и в натуральных единицах (штуках, литрах, метрах и т. д.). Это позволит вам своевременно увидеть снижение объемов продаж. Если ориентироваться только на денежные показатели, то можно не увидеть снижение объемов, например из-за изменения цены или по причине наступления низкого сезона.

Количество возвратов анализируется вместе с причинами. В среднем по розничному магазину возвращается не более 5 % купленного товара. Число возвращений товара растет в следующих случаях:

• низкое техническое качество (мебель ломается от малейшего механического воздействия, белье рвется после первой стирки);

• персонал таким образом ворует наличные из кассы;

• персонал при работе с клиентом слишком настойчиво предлагал купить, покупатель согласился, а дома передумал;

• покупатель был введен в заблуждение продавцом относительно свойств товара;

• при продаже торговым персоналом не выявлены реальные потребности клиента;

• при продаже не отработаны все возражения и сомнения покупателя.

Все описанные случаи свидетельствуют о том, что вам необходимо будет провести внутреннее расследование и принять меры по снижению числа возвратов.

И, наконец, показатель зарплатоемкости.Чтобы его посчитать, нужно сумму фонда оплаты труда (ФОТ) в рублях (вся начисленная и выплаченная персоналу зарплата плюс налоги и платежи во внебюджетные фонды) поделить на сумму выручки в рублях за тот же отчетный период и умножить полученный результат на 100 %.

Зарплатоемкость – очень важный показатель. Он позволяет вам реально оценивать рост издержек и общую эффективность розничного бизнеса. Для России нормальная зарплатоемкость в розничной торговле составляет не более 10 %. Если ваш результат меньше – вы все организовали верно. Если же у вас показатель больше 10 %, то нужно полностью проанализировать свои издержки, а именно:

• количество продавцов;

• количество административных сотрудников (директор, закупщик, уборщица, рекламист и т. д.);

• уровень оклада;

• уровень премии;

• оборот (текучесть) персонала: если у вас слишком часто меняются сотрудники, то бизнес находится под угрозой, нормальный показатель текучести – не более 10 % в год;

• наценку на товар;

• политику предоставления скидок;

• затраты на закупку товара;

• затраты по кредитам и займам;

• затраты на аренду;

• другие издержки.

Зарплатоемкость косвенно является способом быстро оценить общую результативность магазина. Динамика этого показателя не должна отличаться от динамики выручки или прибыли. Если ваша выручка снижается, а зарплатоемкость растет, значит, вы неэффективно организовали бизнес-процессы и бизнес в целом под угрозой.

«С людьми происходит не то, чего они заслуживают, а то, что на них похоже» – это высказывание Бернарда Шоу вкупе с русской народной пословицей о том, что рыба гниет с головы, дают нам простой и четкий ответ на вопрос: кто прежде всего «виноват» в низкой квалификации и слабой мотивированности персонала к работе.