Игорь Липсиц - Маркетинг для топ-менеджеров

Надо сказать, что сегмент лояльных покупателей — при одном и том же объеме усилий со стороны компании-продавца — меняется со временем. Он может быть достаточно велик в период роста рынка, но почти неизбежно сжимается на этапе зрелости рынка. Причина тому проста — к этому времени все большее число ваших конкурентов также добивается хорошей репутации, и вам все труднее быть «уникально надежным поставщиком». Кроме того, и сами покупатели становятся более осведомленными в структуре предложения, поскольку совершают повторные покупки.

Наконец, обратимся к «покупателями ценности». Здесь, казалось бы, все просто — целью вашей фирмы является получение максимальной выгоды за счет правильного подбора комбинации «свойства-цена» по сделке с каждым из такого рода покупателей. Но успешная реализация такой маркетинговой стратегии прямо зависит от умения и способности ваших специалистов по продажам четко различать ситуацию, в которой требуется самая низкая цена, и ситуацию, в которой потребитель готов заплатить и подороже, но нуждается в том, чтобы его лучше обучили и помогли лучше разобраться в ценности продукта. Это означает, что если вам противостоят такого рода покупатели, то ваш торговый персонал должен научиться понимать, как покупатель оценивает ценность своих продуктов, и применять техники продажи, основанной на ценности, а также уметь вести переговоры, используя навыки, которые помогают лучше донести эту ценность до потребителя.

В решении этой задачи могут помочь несколько способов:

1) анализ издержек и выгод ваших покупателей от использования товара (см. идею 30). Такой подход помогает потребителям самим лучше понять, как ваш продукт помогает им сохранить свои деньги или повысить ценность их собственной продукции;

2) метод вычитания . Он предполагает умение формировать «поле переговоров о цене» за счет выделения из продукта или услуги, предлагаемых к продаже, набора тех их атрибутов, от которых покупатель может отказаться, если он хочет получить более низкую цену. Например, если покупатель возражает против цены на станок, продавец может предложить купить это изделие по более низкой цене, — но без ряда условий стандартной поставки (скажем, обучения персонала) или с сокращенным сроком гарантий. Это помогает сфокусировать внимание покупателей на том, что получение более низкой цены равнозначно потере свойств, выгодно отличающих данный продукт.

Фирма продает конвейерное полотно за 100 тыс. долл., что на 20 % дороже, чем у ее конкурентов, но оно более прочное и потому рвется существенно реже. При этом потенциальный покупатель в год выпускает 2,5 млн единиц продукции (по 10 тыс. штук в день), которую он сам продает по 40 долл.

Предположим, что срок жизни ремня производства данной фирмы составляет 1 год. Тогда его стоимость в расчете на единицу продукции покупателя — мотор — составляет только 4 цента, против 3 центов по продукции конкурентов. Это означает, что разница в цене в 20 тыс. долл. означает разницу в удельных издержках лишь в один цент. Но если ремень проработает в течение года хотя бы на один день больше, чем ремень конкурентов, то это принесет покупателю дополнительную (спасенную от потери) выручку в сумме 400 тыс. долл., что в 20 раз превышает 20-тысячное превышение вашей цены над ценой конкурентов. По сути дела, этот метод основан на использовании эффекта оценки товара через конечный результат и заставляет покупателя осознать, что разница в цене действительно несущественна по отношению к риску неудачи или риску остановки производства и другим издержкам ведения бизнеса.

Первый из инструментов маркетинг-микса — продукт, с которым компания идет на рынок. И если с ним не все в порядке, то нет смысла упражняться с остальным инструментарием маркетинга, так как прибыльных, устойчивых, а в идеале и растущих продаж все равно не добиться. Поэтому одна из первых забот топ-менеджера в области маркетинга — постоянный контроль за тем, насколько продукты фирмы реально нравятся клиентам и нет ли причин для недовольства. На первый взгляд, это достаточно просто — не для такого ли контроля в компании существуют отделы продаж, маркетинга, сервиса, а иногда и специальная клиентская служба с колл-центром в придачу? К сожалению, достаточно часто все это не срабатывает, и топ-менеджерам приходится сталкиваться с кризисными ситуациями, первопричиной которых являются как раз вовремя не замеченные проблемы с качеством товаров, их характеристиками, а также организацией сервиса.

В чем же причина возникновения таких кризисных ситуаций? В том, что, согласно многим исследованиям, топ-менеджеры обычно хуже всех в компании знают, как реально воспринимаются ее продукты конечными потребителями. Основная масса проблем с продукцией им просто неизвестна.

Все эти проблемы известны только рядовым сотрудникам фирмы, находящимся в прямом контакте с конечными потребителями. Примерно 74 % проблем с восприятием товаров и услуг фирмы известны линейным менеджерам. Но уже их начальники — руководители функциональных служб фирм — ведают только 9 % всех проблем, на которые жалуются потребители. А топ-менеджеры, как показано на рис. 42–1, нередко знают не более чем о 4 % реальных проблем с продажами продукции (услуг) возглавляемых ими компаний. Остальные 96 % проблем им просто неведомы.

Рис. 42–1 . Распределение информации о проблемах с продуктами фирмы по уровням служебной иерархии

Такое усечение информации о проблемах с продвижением товара на рынок при движении вверх по иерархической лестнице приводит к тому, что на верхних этажах управления компанией все кажется нормальным («мы предлагаем рынку хороший продукт»), и совершенно непонятно, почему продажи вдруг начинают сокращаться? Но в чем причина такой информационной блокады топ-менеджмента?

Она очень проста, и в экономической теории ее обозначают термином «оппортунистическое поведение менеджеров». Это означает, что любой менеджер при малейшей возможности выбирает тот вариант действий, который наиболее выгоден ему лично, хотя может быть и невыгоден или даже вреден для компании, в которой он работает. И если у него есть возможность заблокировать поступление к вышестоящему начальству негативной информации, он этой возможностью непременно воспользуется: ведь огорченное начальство всю вину за обнаружившиеся проблемы чаще всего сваливает именно на нижестоящих менеджеров. Поэтому лучше скрыть негативную информацию, пока проблемы компании не станут столь глобальными, что уже будет непонятно, кто в них конкретно виноват.