Константин Бакшт - Продажи и производство. Враги или партнеры?

3.2. Если потребуется, незамедлительно скорректировать систему оплаты труда. Если систему нужно пересмотреть на ходу, то ситуацию необходимо обсудить с Сотрудниками, не оставляя ничего на откуп недомолвкам и догадкам и стараясь не ущемить финансовые интересы Сотрудников.

3.3. Своевременно корректировать и развивать систему оплаты труда в соответствии с изменением и развитием целей Компании. Систему оплаты труда не следует воспринимать как нечто неизменное, утвержденное раз и навсегда. Она должна эволюционировать вместе с развитием самой Компании.Ниже мы рассмотрим, какие принципы используются при разработке сдельных систем оплаты труда для различных категорий сотрудников и подразделений Компании.

6.2. Волчья жизнь: сага о сдельной оплате труда коммерсантов

Со сдельной оплатой труда менеджеров по продажам я столкнулся, когда создал свою первую Компанию, предоставлявшую услуги доступа в Интернет. Коммерсанты этой Компании занимались прямыми продажами по известному принципу «волка ноги кормят» (ну, и телефон, конечно). Они продавали корпоративные подключения к Интернету, контракты на разработку интернет-сайтов, рекламу в Интернете, услуги IP-телефонии.

«В начале было слово…» В нашем случае сначала был оклад. Однако держать менеджеров по продажам на окладе совершенно непрактично. Поэтому мы, как и большинство Компаний, начали внедрять сдельную систему оплаты труда именно с коммерсантов.

Сначала мы ввели систему «оклад + процент от оборота сделок». Процент был одинаков для всех видов услуг, предоставлявшихся Клиентам. Скоро выяснилось, что интересы Компании и коммерсанта далеко не всегда совпадают. Например, Клиента можно подключить к Интернету по радиоканалу (стоимость подключения составляет несколько тысяч долларов, большая часть которых приходится на цену оборудования). А можно – к уже имеющемуся узлу доступа по локальной сети (стоимость подключения составляет несколько сотен долларов). При этом текущие платежи Клиента (а следовательно, и ежемесячная прибыль Компании) могут быть абсолютно одинаковыми. То есть в обоих случаях выгода для Компании приблизительно равна. Однако возникает парадокс: коммерсанту намного проще подключить Клиента по локальной сети, поскольку меньше входной платеж. Зато и выгоды для него от такой сделки гораздо меньше. Проанализировав ситуацию, мы установили разный процент от оборота сделки для разных видов подключений. Но даже после этого для коммерсантов подключить Клиента по радиоканалу было в три раза выгодней, чем по локальной сети.

В данном виде система оплаты труда прожила почти год, к концу которого мы обратили внимание на странное явление. Несмотря на то что новые корпоративные Клиенты подключались каждый месяц, их суммарные ежемесячные платежи росли значительно медленнее, чем ожидалось. Анализ условий подключений, сделанных за последние полгода, показал: своей системой сдельной оплаты мы сами вырыли себе могилу. И я уверен: очень многие российские Компании до сих пор не выбрались из подобной могилы.

Основной интерес интернет-провайдера в те годы заключался в текущих платежах Клиентов. Если быть точным – в разнице между платежами за услуги доступа в Интернет и себестоимостью интернет-трафика, предоставленного Клиенту. Теперь представьте себя на месте коммерсанта, который ведет переговоры о подключении по радиоканалу. Цена подключения – несколько тысяч долларов. Сильно снизить ее нельзя: меньше стоимости оборудования с Клиента не возьмешь. Как быстрее уговорить его, в чем прогнуться? Конечно, в текущих платежах! Предоплата за первый месяц работы составляет незначительную часть стоимости контракта. Если вычесть себестоимость трафика, остается довольно большой запас. Скидка же имеет существенное значение для Клиента, поскольку уменьшается не разовый, а ежемесячный платеж. И вот все коммерсанты начинают каждому новому Клиенту предоставлять серьезные льготы на текущие платежи. Результат – снижение ежемесячной прибыли Компании от текущих платежей в два-три раза по сравнению с расчетной.

После этого система оплаты труда менеджеров по продажам была пересмотрена в корне. Теперь коммерческий процент стал начисляться не от оборота, а от валовой прибыли.

...

ПРАВИЛО

При разработке сдельной системы оплаты труда сотрудника в большинстве случаев следует исходить не из реальной прибыли, а из упрощенного расчета валовой прибыли, определяемой факторами, которые находятся в сфере контроля сотрудника.

Дополнительное премирование зависело как от личных результатов работы сотрудника, так и от результатов работы отдела. Сотруднику, три месяца выполнявшему план-максимум, мы увеличивали оклад. Сотрудник, два месяца не выполнявший план-минимум, мог быть уволен.

...

ПРАВИЛО

В прямых продажах основное стимулирование должно зависеть от личных результатов работы сотрудника. При этом сначала планы составляются на отдел в целом (исходя из результатов, необходимых для Компании). А на их основе строятся планы для каждого сотрудника. Премирование по результатам работы отдела усиливает взаимодействие между сотрудниками и противодействует грызне за Клиентов.

...

ПРАВИЛО

Штрафование сотрудника в рамках системы заработной платы не должно приводить к существенным (свыше 5–10 %) потерям в его месячном доходе. Штрафы, с одной стороны, дисциплинируют, с другой – озлобляют сотрудников. Вполне разумный вариант – обходиться вообще без штрафов.

Система сдельной оплаты труда не должна принимать за руководителя решение, может ли данный сотрудник достичь уровня квалификации, необходимого Компании, или нет. Если сотрудник пока не соответствует требованиям Компании, но у него есть перспектива, то нужно приложить усилия для его подготовки, развития, повышения его профессионализма. В этом случае штрафы вредны.

Если сотрудник не соответствует требованиям Компании и не имеет перспективы, его следует незамедлительно уволить. В этом случае штрафы бесполезны.

За прошедшие с той поры годы мне довелось разрабатывать сдельные системы оплаты труда для менеджеров по продажам в сотнях различных Компаний. Благодаря такому практическому опыту я, можно сказать, в некоторой степени разобрался в специфике данного вопроса. Недавно на очередном тренинге «Построение системы продаж» участники попросили меня разработать подобную систему оплаты труда на примере Компании, оказывающей услуги в сфере грузовых перевозок. Думаю, Вам будет интересно ознакомиться с этим примером.