Томас Лис - Психология переговоров. Как добиться большего

В этом примере мы можем наблюдать интересное пересечение дистрибутивных и интегративных вопросов. Если продажная цена, по всей вероятности, должна была считаться дистрибутивным вопросом – продавец хочет получить больше денег за компанию, а покупатель хочет заплатить за нее меньше, – то вопрос формы оплаты можно было отнести к разряду интегративных. Дело в том, что владелица хотела получить б о льшую часть суммы от продажи в виде сразу выплаченной наличности, чтобы снизить свои риски и диверсифицировать активы, но вместе с тем она ценила и распределенные во времени платежи, пусть даже за счет уменьшения размера суммы, которую она получила бы при завершении сделки. Покупатель со своей стороны ценил будущие платежи больше, чем одноразовую выплату при заключении сделки, потому что ими он «привязывал» хозяйку к бизнесу и там самым обеспечивал себе возможность извлекать выгоду из ее знаний и опыта. Вдобавок, отодвигая выплаты на будущее и делая их зависимыми от успешности компании (то есть делая их выплатами «по результатам»), покупатель перекладывал часть рисков на хозяйку, которая лучше всех знала, чего стоит ее бизнес. Поскольку покупатель и продавец не ценили выплаты по результатам одинаково высоко, этот вопрос можно было считать интегративным.

Желание владелицы продолжать участвовать в жизни компании делало вопрос этого участия явно конгруэнтным. Обе стороны хотели, чтобы она продолжала участвовать в руководстве бизнеса и после его продажи, но расходились в представлениях о том, сколь долгим и активным должно быть это участие. С точки зрения хозяйки, если она будет слишком сильно вовлечена в работу компании, то не сможет далеко продвинуться в достижении других своих долгосрочных целей. Она была готова продолжать активную деятельность, но только на период сразу после продажи, а затем хотела постепенно в течение двух лет отойти от дел. Покупатель же предпочитал, чтобы она дольше оставалась непосредственно вовлеченной в работу фирмы – вполне разумное желание, учитывая огромный опыт хозяйки, который она накопила со времен основания компании.

Как только Томас определил эти вопросы, он попытался проанализировать каждый из них с двух разных точек зрения: собственника и покупателя. Альтернатива собственника в этих переговорах была ясна: поскольку на горизонте не видно было других покупателей, единственной альтернативой было сохранение статус-кво, то есть основательница фирмы могла продолжать владеть и руководить ею. Используя существующий бизнес-план, Томас оценил Snoop примерно в 230 миллионов долларов – во столько оценил бы ее хорошо диверсифицированный инвестор. Однако практически все средства владелицы компании были вложены именно в этот бизнес – единственным другим ее активом была квартира, в которой она жила. Иными словами, изменения в ценности Snoop весьма явно сказались бы на благополучии женщины. Чтобы учесть этот специфический – и для продавца весьма высокий – риск, Томас увеличил ставку дисконта соответственно, что привело к снижению стоимости Snoop для собственника. После такой поправки «цена» фирмы составила 150 миллионов долларов. Иными словами, хорошо диверсифицированный инвестор мог бы заплатить за компанию Snoop 230 миллионов долларов, но с учетом того, что практически все состояние владелицы было вложено в эту фирму, по мнению Томаса, точкой индифферентности следовало считать сумму в 150 миллионов. Значит, при такой цене хозяйке должно быть все равно, сохранит она компанию (высокий риск) или продаст ее (низкий риск). Во столько Томас оценил отправную цену собственника.

Затем он сформулировал притязания собственника. Исходя из того, что узнал из беседы с хозяйкой компании, Томас посчитал, что объединение Snoop с уже существующим бизнесом покупателя может привести к синергетическому росту стоимости объединенной компании на 40 процентов, или на 92 миллиона долларов. В результате корпоративная ценность возрастет до 322 миллионов (230 + 92). Владелица Snoop надеялась получить 60 процентов от этой синергетической «прибавки», или 55,2 миллиона. Таким образом, аспирационная цена собственника составила 285,2 миллиона (230 + 55,2).

Заказчица была довольна работой, которую проделал Томас, готовя ее к предстоящим переговорам. Но, к сожалению, несмотря на скрупулезно составленный план, все пошло не так, как ожидалось. В действие вступили непредвиденные факторы и нарушили ход переговоров, которые имели все шансы завершиться очень выгодной для обеих сторон сделкой. Встреча для начала переговоров была запланирована на ноябрь 2008 года, всего за несколько недель до банкротства Lehman Brothers, после которого рынки капитала замерли, деятельность по слияниям и поглощениям застыла на нулевой отметке, и пыл «наших» переговорщиков угас под напором волны беспрецедентной экономической неопределенности, захлестнувшей весь бизнес. Последовавшее затягивание поясов на кредитном рынке не дало возможность покупателю обеспечить необходимое для завершения операции финансирование. Когда мы последний раз связывались с владелицей компании, она ожидала появления другого потенциального претендента на покупку ее бизнеса.

Как переговорщик вы должны всегда учитывать специфические особенности конкретных переговоров, но вместе с тем понимать, что большинство из них во многом похожи. Прежде всего вы должны определить, каких целей хотите достичь. Хотите ли вы извлечь максимально возможную ценность или завершить сделку как можно быстрее, чтобы минимизировать риски и операционные издержки? Предпочитаете ли вы укрепить отношения с партнером по переговорам или хотите почувствовать вкус победы?

После того как уточните свои цели, вы должны определить характеристики хорошей сделки:

• Вам необходимо знать, когда говорить «да», а когда «нет». То есть вы должны знать свои альтернативы . Оцените все другие варианты, партнеров и возможности, которые у вас есть.

• Когда поймете, какие у вас есть альтернативы – и, в идеале, какие альтернативы есть у второй стороны, – вы должны назначить свою отправную цену, или последний рубеж, дойдя до которого вам будет все равно, заключите вы сделку или уйдете с переговоров, отдав предпочтение одной из альтернатив.

• Вы также должны сделать оптимистичную оценку возможного исхода переговоров – определить свои притязания . Они должны быть намного выше отправной цены – достаточно высокие, чтобы стимулировать вас добиваться большего.

• После того как вы определите альтернативы, отправную цену и притязания, вам следует обдумать, какие вопросы будут обсуждаться на переговорах, каков их состав и тип: какие они – дистрибутивные, интегративные или конгруэнтные?