Томас Лис - Психология переговоров. Как добиться большего

И таких примеров можно провести много. Наш подход к переговорам поможет вам добиться большего, чем вы намеревались достичь во взаимодействии с коллегами, начальниками, супругами, друзьями, врагами и посторонними людьми. Наша модель ведения переговоров тестировалась в самых разных ситуациях и всегда позволяла добиваться больше того, что мы хотели, – снова и снова. Вот еще несколько подобных ситуаций.

Хозяин химчистки. Маргарет заехала в любимую химчистку, чтобы забрать сданные вещи. Хозяин пункта извиняющимся тоном сообщил, что потерял ее постельное покрывало, и предложил компенсировать потерю, если она назовет разумную сумму. Но Маргарет нашла более удачное решение. Вместо того чтобы взять у хозяина химчистки деньги за покрывало, стоимость которого с учетом износа можно было оценить в 150 долларов, она предложила ему оплатить ей полную стоимость нового покрывала (250 долларов), но не наличными, а в виде услуг. Такой вариант был выгоден и Маргарет, и владельцу химчистки. Издержки для него оказались бы ниже, а выгода Маргарет больше. Она получала услуги стоимостью в 250 долларов, а собственник пункта брал на себя расход в размере лишь 125 долларов (на 25 долларов меньше той суммы, которую был готов заплатить), к тому же сохранял расположение клиентки и обеспечивал себе дальнейшее сотрудничество с ней. На практике Маргарет не только создала дополнительную ценность – она еще и заявила свои притязания на б о льшую сумму, но сделала это так, что обе стороны оказались в выигрыше.

Племянник. Племянник Томаса переехал жить к нему. До этого момента наш коллега не осознавал, как нелегко быть семнадцатилетним юношей. Особенно его удивило то, сколько времени молодой человек проводит в постели в выходные. Томас не понимал, чем это вызвано – настоящей потребностью во сне или нежеланием парня выполнять часть возложенных на него домашних обязанностей.

Однажды племянник попросил у дяди разрешения брать на субботние вечера его внедорожник. Вместо того чтобы просто ответить «да» или «нет», Томас выдвинул встречное предложение. Он хотел, чтобы племянник помогал ему по хозяйству, особенно с покосом травы на полях вокруг дома, поэтому он предложил такой вариант: племянник сможет брать его автомобиль по субботам, если каждое воскресенье будет окашивать два поля. Томас знал, что парню нравится подолгу спать в выходные, но он также знал его любовь к большим ревущим машинам. Перспектива заниматься косьбой показалась молодому человеку не очень заманчивой, однако возможность ездить на тракторе и брать внедорожник полностью меняла дело, перевешивая желание валяться в постели до полудня. Уговор соблюдался до того момента, когда на поля лег снег.

Приятель. Один из друзей Маргарет как-то раз похвастался тем, что только что заключил ряд выгодных сделок при покупке нового грузовика. Друг рассказал ей, как сторговался о цене нового грузовика, как затем обсудил условия сдачи своего старого грузовика, после чего договорился о продлении срока гарантии на новый. Маргарет, однако, пришло в голову, что он мог бы поступить еще лучше. Объединив все три пункта (покупку нового грузовика, сдачу старого в счет оплаты нового и продление гарантии) в одну сделку, то есть объединив три отдельные сделки разной стоимости в единый торг, он укрепил бы свои позиции и добился бы еще более выгодной цены. Но так как этот мужчина был ее другом и очень гордился своим новым грузовиком и заключенными сделками, она не стала открывать ему глаза на упущенные возможности!

Декан. Этот четвертый и последний пример довольно общий, тем не менее он превосходно иллюстрирует разнообразие усложняющих переговоры факторов.

Некоторое время назад директор по вопросам обучения руководящего персонала при Бизнес-школе Келлога попросил Маргарет стать научным руководителем программы для менеджеров из одной крупной юридической компании. Новая обязанность существенно увеличивала рабочую нагрузку Маргарет, но она согласилась взвалить ее на себя, поскольку подумала, что они с директором договорились о компенсации за дополнительный труд. Однако позже она выяснила, что директор понял их договоренность совсем по-другому. Маргарет не стала вступать с ним в споры, решив, что польза от введения программы перевешивает негативные последствия возможного конфликта, а потому просто попыталась уйти с поста, дав возможность другому преподавателю факультета занять ее место.

Директор настаивал на том, чтобы программу вела именно Маргарет, но не за ту цену, которая, по ее мнению, была принята в ходе обсуждения. Чтобы выйти из тупика, он попросил начальника Маргарет, декана Школы, надавить на нее и заставить принять его вариант вознаграждения ее труда. Когда Маргарет вызвали в кабинет декана – что воскресило в ней чувство, испытанное в юности, когда ее вызывали к завучу школы, – она поняла, что декан тоже хочет, чтобы должность занимала именно она. Программа обучения руководящего персонала была очень важна для Школы, кроме того, в ближайшее время ее предстояло презентовать клиентам. Декан дал Маргарет лист бумаги со словами: «Напиши, сколько, по-твоему, ты вправе получать за разработку и ведение программы. Я отнесусь с уважением ко всем твоим требованиям и готов поручить бухгалтеру выплатить любую названную тобой сумму».

Маргарет оказалась в положении, довольно часто возникающем при ведении переговоров о заработной плате. Ей на ум сразу же пришли два варианта действий. Во-первых, она могла указать ту сумму, которую, как считала, уже однажды обсудила с директором. Или, во-вторых, если подойти к ситуации с чисто экономической точки зрения, могла попросить гораздо больше, поскольку знала, насколько велика потребность в ее услугах. Но, как мы убедимся далее, ни один из этих подходов не был оптимальным.

К тому моменту, когда Маргарет предстала перед выбором, она занималась изучением темы ведения переговоров уже более пятнадцати лет, поэтому хорошо знала, к каким проблемам приводят такие очевидные действия. Если она потребует очень много, декан воспримет это как проявление жадности и желания воспользоваться положением, поскольку Маргарет знала о том, что он хочет, чтобы она продолжала руководить программой, тем более что сроки не оставляли ему простора для маневров. Предложение назвать свою цену было лишь одним из актов игры в гораздо более сложном спектакле взаимодействия, в котором декан постоянно испытывал характер Маргарет и свои представления о ее корысти и лояльности к учебному заведению. Она действительно имела возможность получить кругленькую сумму; но это была бы краткосрочная выгода. В перспективе же Маргарет могла проиграть, так как, воспользовавшись ситуацией, дала бы декану основания полагать, что она заботится в первую очередь о собственной выгоде.