Игорь Альтшулер - О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!

Стратегия – всегда парадокс. Нет плохого или хорошего. Сила может оказаться слабостью, угроза – возможностью и наоборот. Все перепутано. Так, известному доктору и бизнесмену, заскучавшему в рамках основного своего, связанного с медициной, бизнеса, я посоветовал (вот он, пример адаптации, основанной на более глубоком понимании!) переключиться на проект, не имеющий никакого отношения к его нынешней деятельности и связанный с сельским хозяйством (в детстве доктор увлекался биологией).

Уже несколько лет доктор с невероятной увлеченностью «раскручивает» этот проект, а основным бизнесом рулят топ-менеджеры. Не думаю, что новый проект уже дает большую прибыль, но кайф…

В самом начале кризиса я активно уговаривал собственников составить списки людей, которых надо сохранить любой ценой (выдумывая им работу, оплачивая отпуска, отправляя в сомнительной нужности командировки и т. д.) – потому что они смогут восстановить бизнес, что бы с ним ни произошло. Это не всегда связано с должностью, лояльностью, опытом или образованием человека, скорее это связано с полезностью, необходимостью данного человека для данного бизнеса.

Может быть, это будет 14 человек из 850, но они ключевые, это фундамент бизнеса. Маленькая тонкость – удерживая их, надо проявлять недюжинную хитрость, не делая слишком явных подарков и не показывая явно, как вы цените этих людей и как от них зависите. В противном случае повышается угроза шантажа, и тогда уже не вы будете руководить ситуацией, а она – вами.

Этот подход применим к любым ресурсам, живым и неживым, тем более что за время жизни практически любой бизнес обрастает «жирком», ненужными и необязательными элементами.

Основная идея всех стратегических разработок:

● «увидеть», что тебе надо (или собственнику надо, если ты – не собственник) через N лет;

● поверить в реальность этих картинок и/или цифр;

● убедить других в реальности «увиденного»;

● начать мостить дороги-планы («цифровые» – с маршрутами, рельефами, помехами, потребностью в материалах и рабочей силе) из воображаемого будущего («прекрасного далека») в непростое (и суетное) настоящее с учетом славного (героического) прошлого.

Стратегия – это не только и не столько цифры и графики. Это процесс постоянного постижения реальности, предугадывания того, что с ней будет дальше, это процесс постоянного изучения себя.

Есть замечательное определение: стратегия – это лепка . Что скульптор делает? Он лепит! Разработка стратегии неотделима от ее реализации. Вы скульптор своего успеха. Но надо почаще приподниматься над своим бизнесом, чтобы вид сверху освежал карту местности в голове. Поэтому мы с клиентами часто «витаем» в облаках. Моя задача – освободить их от пут шаблонов и стереотипов.

Процитирую еще Дэвида Майстера:

● Стратегия – это диета, а не цель… Нужны не глубокомысленные выводы, а решимость… Обсуждение целей стимулирует, воодушевляет, придает силы. Но обсуждение дисциплины, необходимой для достижения этой цели, – трудный, пугающий и раздражающий процесс.

● Изменения можно сравнить с процессом избавления от алкогольной зависимости: сначала нужно пообещать себе никогда больше не пить, а затем придерживаться этого обещания день за днем, и так всю жизнь.

● Стратегия – это способность решить, какие заказы вы не будете принимать.

Несколько слов о планах. Американский генерал Дуайт Эйзенхауэр любил повторять: «План – ничто, планирование – все». Хельмут фон Мольтке, прусский фельдмаршал, однажды заметил, что «ни один план не выдерживает встречи с врагом».

А наш современник, немецкий бизнесмен и ученый Август Шеер, свою позицию изложил более подробно: «Рыночные процессы протекают настолько быстро, что составленный на три года бизнес-план, как правило, не имеет шансов быть реализованным в первоначально составленном виде. Более существенными критериями являются:

● перспективы роста сегмента рынка, в котором предприятие хочет работать;

● степень новизны первичной идеи, потому что она свидетельствует о принципиальной способности учредителей к генерированию идей;

● управленческая квалификация учредителей.

Если эти три критерия оцениваются положительно, то дело практически сорваться не может. Бизнес-план – скорее формальная страховка для банков или инвесторов».

План – не только «нить путеводная», но и гирька на ногах. Его же надо выполнять. А ситуация-то все время меняется. Менять план под ситуацию – кто потом будет напрягаться, пытаясь выполнить план (если легче уговорить начальство поменять его по случаю «форс-мажора»)? Не менять план тоже плохо. У людей, постоянно не выполняющих планы (независимо от качества самих планов), возникает депрессивное состояние «безнадеги».

А если есть возможность намного перевыполнить план, воспользуется ли ею исполнитель? Вряд ли. Умный исполнитель понимает, что возможность эта разовая, а начальство сочтет ее регулярной и будет завышать следующие планы. Поэтому лучше реализовать эту возможность в частном порядке (чтобы никто не знал) или вообще пройти мимо и не заметить.

Вот ведь какие чудеса получаются: оказывается, столь любимый нами план – достаточно сложный продукт, лекарство с целым рядом побочных эффектов. Что уж тут говорить о бюджете. Полезный инструмент? Возможно. Но если мы атакуем новый рынок, если нужно лететь, «пуль не считая, глаз не смыкая», то чем детальнее бюджет, тем более он вреден. Впрочем, о границах применимости инструментов мы обстоятельно поговорим во второй части книги, в которую вскоре и пригласим уважаемого читателя.

Леонид Борисович Переверзев (1930–2006), которого я считаю своим Учителем, не был человеком бизнеса, не был он консультантом или коучем в привычном смысле этого слова. Зато он был человеком ярким и интеллигентным, масштабным и гармоничным. Блестящий московский культуролог, музыковед, знаток джаза и бизнес-дизайнер, заведовал лабораторией дизайна в Институте новых технологий образования…

Он любил приводить примеры, связанные с разными странами, разными отраслями деятельности. Интересовался психологией, культурологией, педагогикой, историей музыки, дизайном и Бог знает чем еще. В начале 90-х годов прошлого века он был для нас, группы нижегородских специалистов самого разного профиля, кем-то вроде Колумба или мастеров эпохи Возрождения. Щелочки наших глаз после бесед с ним приоткрывались пошире. Мы начинали по-другому смотреть на вещи, по-другому соображать, а потом и действовать.