Игорь Альтшулер - О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!

Вместе с тем, конечно, не следует абсолютизировать возможности SWOT-анализа. Объективности ради (хотя я люблю и много лет применяю этот инструмент) нужно добавить в бочку меда ложку дегтя.

П. Рэймонд в статье, вошедшей в книгу Г. Хэмела и др. «Стратегическая гибкость» (Санкт-Петербург, 2005), рисует карикатуру на SWOT анализ и его элементы (табл. 2.16).

Таблица 2.16. Критика основ SWOT-анализа (П. Рэймонд)

А далее П. Рэймонд сравнивает традиционный подход к стратегии (логичный, рациональный) и модель стратегии как создания восприятия (табл. 2.17).

Таблица 2.17. Сравнение рационального подхода к стратегии и подхода к стратегии как созданию восприятия

По поводу рациональности целей. Некогда ехал в Москве из аэропорта на вокзал и обнаружил много щитов с портретом одного моего старого клиента. Не выдержал, позвонил ему: «Зачем ты расставил столько одинаковых щитов рядом, ими можно было целый округ накрыть?».

«Понимаешь, – подумав, ответил клиент, – там едет на работу моя первая жена, пусть видит, кого она потеряла». – «То есть ты письмо, что ли, ей так написал?» – не унимался я. «Типа того». – «Так дорого!» – «Ладно тебе, не твои же!» – миролюбиво прокомментировал клиент.

Трудно не согласиться с Рэймондом и в том, что каждый стратег имеет свое субъективное и, возможно, уникальное восприятие ситуации, рынка, собственных сил и слабостей. Фирма «Wang» была некогда абсолютным мировым лидером на рынке текстовых процессоров, множество фирм производило пишущие машинки. Появление персональных компьютеров и MS Of ce фактически уничтожили эти рынки.

Конечно, никакой SWOT-анализ не заменит креативности, широты восприятия рынка и новых технологий. Вместе с тем я считаю этот инструмент (особенно если использовать его еще и для сталкивания лбами различных точек зрения, как описано выше) одним из самых необходимых – как для опытных, так и для начинающих стратегов.

Идея ПР-матрицы (табл. 2.18) (ее в свое время впервые предложил А. Стейкер) похожа на идею зоопарка: разных животных нельзя держать вместе, им нужно разное кормление, разные меры безопасности, разные сотрудники для ухода. За осмотр редких зверей можно брать с посетителей больше денег. Скрещивание бульдога с носорогом возможно, но только под наблюдением врачей.

Таблица 2.18. Продуктово-рыночная (ПР) матрица

Какие особенности продукта могут послужить основанием для сегментации в продуктово-рыночной матрице? Сезонность, цена, объем поставок, импортный – отечественный, качество, рентабельность, традиционность, первая необходимость, уникальность – типичность, престиж, срок хранения, срок пользования, цвет, упаковка, сложность, лицензионность, экологичность и т. д. Сегментация может быть и более сложной, составной.

Аналогично, для клиентов могут быть учтены: возраст, пол, география, принадлежность к социальной группе, объем закупки, периодичность, конечный – промежуточный, корпоративный – индивидуальный, государственный – частный, достаток, национальность, религия, больной – здоровый и т. п. Зачастую приходится использовать сложные критерии, например: обеспеченные (лучше указать цифры) женщины, имеющие детей школьного возраста и проживающие в таком-то районе.

Несложный с виду инструмент (один из моих клиентов назвал ПР-матрицу таблицей умножения для менеджеров) позволяет точнее понять, что и кому вы предлагаете или собираетесь предложить на рынке. В ходе заполнения этой матрицы выясняется: не так-то просто сформулировать, что вы предлагаете и как отделить ваших клиентов от не-клиентов.

Типичные ошибки и вопросы начинающих.

● «У меня 3 тысячи позиций в ассортименте, что же мне рисовать матрицу с тремя тысячами строк?»

● «Мы продаем свою продукцию всем желающим. Кто пришел – тот и купил. Значит, столбцов матрицы будет столько же, сколько и покупателей. Не до жиру, быть бы живу».

● «В прошлом квартале у нас было больше молодых покупателей, а в этом преобладает средний возраст. Как я заполню матрицу, когда ситуация все время меняется?»

● «У нас вроде бы много продуктов, но все они дополнительные к основному и прибыли не приносят, просто, если их не будет, основный продукт хуже будет продаваться».

Сразу объясняю, что матрица с тысячами строк и столбцов никому не нужна. Максимальная матрица, с которой мне приходилось работать, имела (в компании А.) размерность 7 × 7, но и та была слишком сложна и неподъемна, одному человеку приходилось держать в голове 49 клеток, это слишком тяжело.

Не думаю, что детальная матрица 7 × 7 в ту пору была ошибкой; разделив столь детально клиентские и товарные группы, мы персонализировали ответственность конкретных менеджеров (у коммерческого директора появились 7 замов по товарным группам и 7 замов по рынкам).

Достаточно быстро набирая обороты, компания А за 2,5–3 года, не без конфликтов, конечно, между рыночниками и продуктовиками, обстоятельно изучила и поняла региональный рынок в разных его аспектах. Была подробно проработана клиентская база, в которой появилось несколько тысяч предприятий и база VIP-клиентов – их оказалось несколько десятков, и с ними работа была организована по особым технологиям.

ПР-матрица стала основным оперативным инструментом менеджеров разного уровня, они научились разговаривать на этом языке – «Давай подумаем, нельзя ли объединить эти строки или заменить один столбец на другой, или перекинуть ресурсы из той клетки в эту хотя бы на один квартал».

Поскольку задача изучения рынка была, в основном, решена, и нужно было не столько искать новых клиентов, сколько расширять и углублять сотрудничество с уже имеющимися, мы решили изменить матрицу. Вновь вернулись к продуктовому принципу, к мощным укрупненным продуктово-рыночным департаментам, в которых маркетологи и коммерсанты получили свои роли, а в целом система управления значительно упростилась.

Таким образом, наша сложная 49-клеточная ПР-матрица в данном случае была использована как мощнейшее разведывательное средство, потом надобность в разведке отпала, начался этап освоения «разведанных запасов». Но я не исключаю, что при выходе в другие регионы, освоении новых рынков, нам вновь придется углублять детализацию или (о чем скажем чуть позже) отдельные клетки нашей главной матрицы превращать в подчиненные ПР-матрицы.