Игорь Альтшулер - О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!

Интересно, что испытавшие радость совместной творческой работы специалисты и «продаваться» новым хозяевам старались не поодиночке, а группами (зачастую им это удавалось), таким образом, и накопленный ими ценный опыт командной работы тоже не пропал.

Короче – «надейся на лучшее, готовься к худшему».

В середине 90-х мы с коллегой, профессиональной рекламщицей, взялись разрабатывать рекламную кампанию для страховой фирмы. Как нам казалось, мы все сделали классно. Вдруг, через несколько дней после запуска кампании, мне звонит директор этой фирмы и начинает предъявлять претензии: «Мы вам поверили, мы в это дело вложились, и ни одного нового клиента не получили».

Сначала я расстроился, а потом решил проследить по цепочке, где же ошибка: перечитал концепцию, тексты, посмотрел ролики, затем, наконец-то, поставил себя на место конечного потребителя и позвонил по указанным в рекламе телефонам. Один упорно не откликался вообще. Другой связал меня с дамой, которая не могла ничего внятно объяснить – ни о фирме, ни об ее услугах и призывала меня «позвонить завтра-послезавтра, когда будут специалисты».

Стали разбираться и выяснилось, что телефоны в рекламе указали явно не те, дама, сидевшая на одном из телефонов, уже давно на больничном и ее никто не замещает (поэтому молчал первый телефон). Второй телефон принадлежал отделу выплат, который мало что знал о фирме в целом.

Приказов директор выпускал много, их никто не читал и никто не исполнял. Люди подбирались по принципу родства или личной преданности. Короче, очень много интересного выяснилось, но это было тогда, когда «снаряды» нашей рекламной кампании уже пролетели мимо, абсолютно никого не задев.

В данном случае мы выступили как узкие специалисты. И сразу попали в «больное место» – успех или неуспех узкого специалиста очень часто связан с вещами, лежащими вне сферы его интересов и его компетенции.

Поэтому очень важно иметь кого-то (внутри или вне фирмы), кто видит ситуацию в целом, больного в целом, а не только «прыщик на носу».

Рита была старше меня, молодого специалиста, лет на двадцать, но, как и все в отделе, я называл ее Ритой и был с ней на «ты». Самолет из Уфы вылетел вовремя, и мы с Ритой уже предвкушали скорое завершение утомительной и бестолковой командировки.

Вдруг начало трясти. Пробежала бледная стюардесса. Самолет, похоже, готовился к выступлению на воздушном параде и осваивал фигуры высшего пилотажа. «Ну что, Рита, – улучив момент, попытался улыбнуться я, – давай прощаться!».

«Нет, нет, – забормотала Рита, неожиданно крепко вцепившись мне в руку, – мне нельзя, нельзя, у меня в августе сын в институт сдает». Она повторяла это все громче и громче, она просто кричала мне в ухо.

Я не очень помню, как все кончилось. Помню только незнакомый аэродром, пожарные машины, машины скорой помощи. Стало понятно, что все как-то обошлось.

На трапе Рита, наконец, отпустила мою руку и, виновато глядя в сторону, сказала: «Ну я же говорила, что мне нельзя. У меня сын в институт поступает». – «Вы были правы, Маргарита Петровна», – тихо ответил я, внезапно ощутив сумасшедшую разницу в возрасте.

Только малые дети и старики думают сами о себе, взрослые люди отличаются тем, что думают еще и о других! Как в жизни, так и в бизнесе.

Случайно услышал разговор двух женщин среднего возраста на почте. «У нас начальник, разозлившись на одну из сотрудниц за ошибку, сильно стукнул ее при всех по плечу, синяк был здоровый».

«Почему же она не пожаловалась, не уволилась, наконец? – удивилась вторая. «А куда сейчас устроишься?» (забавно, но разговор этот происходил в 2005 году, когда с трудоустройством никаких проблем еще не было).

Видимо, поняв слабость своей аргументации, первая добавила: «К тому же, он потом извинился, даже коробку конфет ей принес. Мы тут сколько лет работаем. Привыкли уже ко всему».

Рабы и есть рабы. Никто, кроме нас самих, не вытравит из себя этого чувства всепокорности судьбе, полной потери чувствительности к боли и унижению.

И зачем нам, собственно, рассуждать о корпоративной культуре и командном духе, если все проблемы можно решить дежурными извинениями начальника и «бонусом» в виде коробки конфет?

Оптовик, занимающийся продуктами питания (в этой среде «стратегических» людей больше, чем на других рынках – видимо, потому, что этот повседневно нужный людям рынок быстрее взрослеет), сказал хорошую фразу: «Мы уже научились думать о будущем. Если о нем не думать, его и не будет».

Интересно, но буквально ту же фразу произнес президент фирмы, поставляющей сложное оборудование. К нему зашел начальник отдела и сказал: «Мы дали клиенту максимально возможную скидку, но он ультимативно требуют большего и грозит разрывом договора».

«Соедините меня с ним», – сказал президент и далее вежливо, но жестко объяснил клиенту, что:

1) фирма дорожит своими клиентами, особенно старыми;

2) фирма также дорожит собственным именем на рынке и «гнать халтуру» не будет ни при каких условиях;

3) размер оплаты за обслуживание тесно связан с уровнем специалистов и стоимостью используемых ими запчастей и материалов;

4) если скидка будет больше максимальной, фирма не сможет держать высококвалифицированных технических специалистов и закупать качественные материалы;

5) есть фирмы, готовые выполнять данную работу за бесценок, но он не собирается с ними воевать. Ценовая война опасна даже не с точки зрения потери прибыли, а, прежде всего, с точки зрения невыполнения своих профессиональных обязательств.

«Поэтому, – сказал в заключение руководитель, – если наша максимальная скидка вас не устраивает, мы не будем ждать, пока вы разорвете договор с нами, мы вынуждены будем сами разорвать договор и отказаться от поставки.

Не скрою, нам жаль терять клиента, но, если мы пойдем вам навстречу, в конце концов, потеряем не только клиента и доход, но еще время и лицо. Да и вы при этом ничего не выиграете. Давайте думать о будущем». Клиент перезвонил через день и согласился на предложенные фирмой условия.

Кто же будет тебя уважать, если ты сам себя не уважаешь?

В процесс приемки постпроцессоров (программ) для станков с ЧПУ, разработанных неким НИИ для завода, на котором я в ту пору работал, я решил внести маленькое возмущение. Программы передавались каждая со своим тестом в отдельной коробочке, программы были надписаны, а тесты – нет.

Я взял и неловко рассыпал коробочки. В результате программы стали запускаться не со своими, а с чужими, случайно выбранными тестами.

Результаты были ошеломляющими – и для сдающей, и для принимающей стороны. Лишь две из семи программ (как потом выяснилось, они были написаны опытными пожилыми разработчиками) отработали нормально – выдали сообщение, что «это лента для другого типа станка, вставьте новую ленту» и завершили работу.