Владимир Кожухарь - Руководство по управлению финансами 2.0

200-300 % наценки на продукт – это очень хорошие деньги, они с лихвой покрывают неэффективность и допускаемые ошибки.

Анекдот:

– Слушай! Откуда у тебя все это!!!??? Квартира, машина, дача за границей?

– Да ерунда, на трех процентах зарабатываю…

– ????

– Товар за тысячу покупаю, цену на три умножаю и продаю… Вот на эти три процента и живу…

К сожалению, на практике данная модель управления не выдерживает снижения доходности. Как только с трехсот процентов наценка скатывается до 30 %, там, где другие живут и процветают (есть предприятия, живущие и на три процента наценки!), неподготовленный к такому режиму бизнес вынужден закрываться или внедрять систему правильного учета.

Пример:

Проект «восходящая звезда», растущий рынок, более чем высокая доходность, рентабельность цикла производства 300 %! Два года фантастического успеха, потом конкуренты уронили рынок. Проект закрылся. Конкуренты остались, так как продукт есть, рынок сформирован. Рентабельность производства, конечно, иная, 5 %, но если говорить о долгосрочной перспективе то, как говорится, «копейка рубль бережет», и «вода камень точит», тем более что период оборота товара в данном примере был менее полутора месяцев. Если пересчитать на год, то все не так плохо, в пересчете рентабельность производства 40 %.

Как в этой ситуации поступил бы ты? Остался и боролся? Или ушёл, зафиксировав прибыль, как это сделал автор и собственник проекта?

К слову, часто используемый термин рентабельность имеет множество значений: рентабельность затрат, рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и так далее. Главное, что стоит запомнить, формула рентабельности это:

Прибыль / на что-то = коэффициент

Как применять. Например, если ты говоришь, что у тебя рентабельность затрат 10 %, значит на каждый вложенный рубль, ты получаешь 10 копеек прибыли.

Прибыль / Затраты = 0,10 = 10 %

И вопрос к учету, если у тебя уже есть учет, ты считаешь рентабельность на производственный/операционный цикл? Сравниваешь её с рентабельностью за период? Как ты понимаешь, этот показатель может давать очень разные результаты при смене используемого оператора цикл/период , и иногда в этом «углу» прячутся слоны.

Пример:

«На заре» предпринимательства, в самом начале 90-х, начинающий бизнесмен открыл продуктовый ларек в провинции. Возможно, ты помнишь то время, когда они стояли везде. В тот период ларек приносил существенную долю дохода в его семейный бюджет. Прошло более двадцати лет. Он до сих пор владеет им. У ларька нет никакой перспективы развития. Он в провинции. Он не станет супермаркетом, так как число жителей населенного пункта не даст рост продаж. Доход от него уже давно не имеет существенного значения для собственника, но он продолжает им владеть. На вопрос, почему он его не продает, он отвечает:

1-е, это его независимый источник дохода, который устоит при большинстве форс-мажоров;

2-е, размер прибыли полностью оправдывает то время, которое он тратит на него.

И если первая из причин относится к риск-менеджменту, то вторая является результатом учета денег. И то, что этот учет ведется не в дорогой и сложной программе, а в карманном блокноте владельца – никак не меняет дело!

Какой пример ближе тебе?

Возвращаясь к образу сравнения бизнеса с автомобилем, отмечу, что учет денег – это совсем не приборная панель автомобиля. Хороший водитель свою машину чувствует и без взгляда на приборы, как и собственник бизнеса, свое предприятие. Но бизнес имеет способность к росту, и когда автомобиль превращается в самолет или в космический корабль, то и учёт должен эволюционировать.

Ты когда-нибудь заглядывал в кабину пассажирского самолёта? Ты видел количество приборов? А если помнишь учебники истории, то авиация тоже начиналась с фанерных аэропланов, где обороты двигателя определяли на слух, а угол тангажа на глаз.

Именно поэтому ты читаешь сейчас эту книгу, а я для тебя её написал.

Итак, главным назначением учета денег является непосредственно процесс управления! То есть, продолжая говорить в аллегории автомобиля, если ты нажимаешь на педаль газа, двигатель должен увеличивать обороты, а если на педаль тормоза, то машина останавливается, и никак не наоборот. И то, что говорят приборы, должно соответствовать тому, что видят глаза и слышат уши!

Возвращаясь к деньгам, отмечу: учитывая деньги прошлые, настоящие и будущие, ты понимаешь, когда нужно нажимать на газ, а когда на тормоз.

И ещё раз, управленческий учёт ведется не для галочки, а для подготовки, реализации и контроля исполнения ваших эффективных, и высоко результативных управленческих решений.

А что такое – эффективные и результативные решения?

Эффективными и результативными могут считаться решения, обеспечивающие успех в бизнесе. Если мы говорим о коммерческом предприятии, то его мерилом успеха является прибыль, растущая из года в год.

Кстати, существуют решения, которые могут удвоить показатели или даже прибыль текущего года, но дать отрицательный эффект на следующие три-пять лет.

Как говорил классик эстрады? «К пуговицам претензии есть? Претензий нет! Пришиты насмерть, не оторвешь!»

Говоря об эффективном и результативном управлении, вспоминаю ситуации из жизни. Где предприятия ведут управленческий учёт и тем не менее отдельные подразделения выполняют свои функции без оглядки на остальные подразделения предприятия и ситуацию в целом. Например, для производственных подразделений (практически в любой отрасли) характерной целью является работа без остановок, и директор по производству традиционно формирует программу загрузки своих служб любой ценой. Даже производя не заказанную продукцию, которая потом ляжет на склад и на плечи продавцов.

Также встречается обратная ситуация, когда продавцы, стремясь выполнить план продаж, заключают контракты любой ценой, не сообразуясь с возможностью производства.

Как может повлиять ситуация на прибыль, когда подразделения нацелены на результат индивидуальной работы, приводится в примере ниже.

Пример:

Успешное производственное предприятие, работающее в хорошем сегменте продукции с высокой наценкой, имело на старте своего создания характеристики, позволившие им оторваться от конкурентов, и сформировать крепкую рыночную позицию, или – как говорят маркетологи – занять свободную рыночную нишу. В основе превосходства предприятия было заложено три пункта: