Виталий Антощенко - Секрет Власти. Принципы позитивного управления

Налицо явное рассогласование между мечтой, пожалуй, каждого руководителя управлять прибыльной компанией и реальным положением дел. Финансовый успех подразумевает наличие у бизнеса двух способностей на исключительном уровне.

1. Технологичность и слаженность работы сотрудников.

2. Творческий ресурс.

Цифры исследования свидетельствуют о том, что при таком уровне разочарования и апатии бессмысленно говорить об оправданности ожиданий руководителей сделать прорыв, создать эффективный бизнес, где на единицу труда приходится две и больше единицы эффекта. Итоги исследования описывают скорее процесс страданий и мучений, чем созидательный и воодушевленный труд. При этом без заинтересованности всех сотрудников компании, включая руководителей, невозможно обеспечить удивительные результаты работы и доминирование на открытом рынке.

Работа руководителя сродни хождению по канату, натянутому между двумя небоскребами. Держа в руках длинный шест, трюкач ни на секунду не допускает, чтобы его тело накренилось в ту или иную сторону. Секундное промедление — и эта ошибка станет финалом. Поэтому малейшее отклонение тела он компенсирует смещением центра тяжести, отклоняя шест в противоположную сторону. Тот же принцип присутствует в работе руководителя за тем исключением, что вместо шеста он балансирует с помощью двух управленческих инструментов:

• Каноны

К этой части «шеста» руководителя относятся все формальные и неформальные инструменты, призванные ограничивать непредсказуемость в мыслях, взглядах и поведении сотрудников. Положительный эффект заключается в укреплении порядка, здравого смысла и предсказуемости в организации. Тогда у членов команды снижаются напряжение и стресс, а доверие и удовлетворенность от работы, напротив, растут.

Например, отраженные в вышеупомянутом исследовании жалобы сотрудников российских компаний на то, что круг их обязанностей нечетко прописан, являются сигналом о провале в области канонов. Любая ситуация с альтернативными вариантами исхода будет восприниматься сотрудниками как стрессовая.

Избыток альтернатив нам вредит. Чем выше неопределенность, тем более угрожающей предстает ситуация. Как следствие наш организм автоматически перестраивается для обороны, готовясь либо спасаться бегством, либо нападать и проявлять агрессию. Противостоять этому автоматическому биологическому процессу могут только люди, прошедшие специальное обучение по управлению своим эмоциональным состоянием. Но таких единицы, поэтому надеяться на то, что ваши сотрудники не попадут в эмоциональную ловушку и будут вести себя рассудочно, у вас нет никаких оснований.

Недовольное бурчание или жалобы, которые вы слышите от коллег, — это знак, что для них текущие обстоятельства выглядят непонятно и потому начинают трактоваться как враждебные. Совершенно очевидно, что в таком состоянии человек не будет уделять внимание качественному выполнению задания, а сфокусируется на собственной безопасности, создавая лишь видимость работы.

В данной ситуации руководителю, вместо того чтобы стыдить сотрудника, следует снизить уровень неопределенности среды, что устранит первопричину отклонения в поведении работника. Продолжая настаивать на своем и давить, руководитель только убедит сотрудника в том, что его подозрения насчет угрозы были верны, и уровень защитной агрессии нужно еще повысить. В итоге участники конфликта забудут про необходимость работать и продолжат выяснять отношения на повышенных тонах, растрачивая драгоценное время и другие ресурсы компании.

Формальные инструменты: ритуалы, находящиеся в общем доступе организационные структуры, регламенты, должностные инструкции, планерки, программы корпоративного обучения, аттестация.

Неформальные инструменты: обычаи, неофициальные правила, обсуждаемые и повторяемые на совещаниях и во время обучения, установление правил поведения на основе актуальных примеров рабочих ситуаций с реальными сотрудниками, корпоративные СМИ, анализ рабочих ситуаций в формате творческого кружка.

Как уже отмечалось, чрезмерная предсказуемость и размеренность — это признак увядания и старости любого организма, так как выражается в малоподвижности и отсутствии гибкости.

• Творчество

В качестве противовеса канонам на другой стороне «шеста» руководителя расположилось творчество и его роль в формировании подвижности, гибкости, предпринимательстве. Возможность принимать участие в творческом процессе создает у человека ощущение наличия в его жизни смысла, а сама жизнь с возможностью созидать воспринимается как самостоятельная ценность. И вот в чем причина подобного эффекта: создание своими руками чего-то, еще мгновение назад не существовавшего в природе, оказывает огромное позитивное воздействие. Человек получает подтверждение своей силы и возможности управлять окружающим миром, самостоятельно создавая альтернативы. Полное отсутствие альтернатив нас угнетает.

Творческий процесс создает в нас чувство свободы и полета, что воодушевляет и укрепляет дух.

В вышеприведенном исследовании многие сотрудники жалуются на отсутствие смысла в их деятельности и на то, что работа не приносит удовлетворения. Все это является верным признаком того, что в их организациях функциональность доминирует над возможностью проявить творчество.

Пример из воздуха.Авиационная отрасль — крайне зарегулированный бизнес. Это и понятно, ведь самолет является средством повышенной опасности. Во всех подобных сферах, как может показаться, мало места для проявления творчества. Однако это не так. Да, деятельность пилота регулируется жестко прописанными регламентами. Можно сказать, что летчик — это биоробот, в чьи обязанности входит просто воспроизводить написанное в инструкциях. Осознание себя роботом резко снижает живой интерес к любой работе. Люди минимизируют свой эмоциональный износ тем, что начинают формально относиться к собственным обязанностям, как бы дистанцируясь от них. Эта отстраненность воспринимается коллегами и клиентами как безразличие. Как было в случае, когда я пытался вылететь из Москвы в Ставрополь, где меня ждали с моим семинаром.

Вылет задержали более чем на 12 часов. Всю ночь я и другие пассажиры провели кто в аэропорту, кто в гостинице неподалеку. Утром в Ставрополе рассеялся туман, и нам разрешили взлет.

Измученные пассажиры заняли места на борту. После чего мы, как это часто бывает, проехали в тишине к взлетно-посадочной полосе, потом совершили перелет и приземлились. Командир корабля зачитал стандартный прощальный текст со словами надежды на то, что нам понравился полет, и приглашением снова воспользоваться услугами авиакомпании. В его обращении не было ни намека на то, что в самолете сидят люди, прожившие далеко не самую приятную ночь в жизни.