Виталий Антощенко - Секрет Власти. Принципы позитивного управления

• Самостоятельность

Систему ценностей можно представить как хоккейную коробку. Внутри ее бортиков залит лед, и по его поверхности можно свободно кататься в любом направлении. Нельзя только выходить за борты. Важно то, что внутри нет никаких ограничений. За счет реализации такого принципа сотруднику-«игроку» не надо каждый раз спрашивать вышестоящего, что можно делать, а что нельзя. Он вправе сам решать, куда поедет.

Бесценный эффект такой организации, возникающий со временем, по мере привыкания сотрудника к личной свободе, — созидание. Сотрудник начинает мыслить творчески и проявляет самостоятельность в изобретательных решениях текущих проблем. У него вспыхивают озарения, до которых никто бы не додумался, если бы для каждого шага требовалось согласование сверху.

Самостоятельность развивается и благодаря тому, что уменьшается страх допустить ошибку из-за непонимания, что можно делать, а что нельзя, на что есть право, а на что нет. Вместо сомнений и боязни оказаться виноватым, сотрудник направляет интеллектуальный и эмоциональный потенциал на решение рабочих задач. Он способен самостоятельно и компетентно оценить свой план с точки зрения соответствия ценностям компании и может быть уверен, что его действия будут поддержаны. При таком положении дел не страшно рисковать и даже потерпеть поражение. В среде единомышленников боль от падения переносится легче, а силы для следующей попытки восстанавливаются быстрее.

Понадобится от трех до пяти лет, чтобы руководитель сам научился пользоваться системой ценностей как навигационной системой и передал это умение сотрудникам. Зато, когда усилия увенчаются успехом, качество работы при такой модели управления вырастет не менее чем на 30–50 %.

• Подбор сотрудников

Корпоративные ценности являются системой фильтров, защищающих компанию от попадания в нее случайных людей, чуждых по духу и способных отравить ее изнутри взаимным недоверием и страхом.

Конкретное представление о том, какие мы, упрощает выбор будущих членов команды. Во-первых , в размещенных вакансиях акцент делается на действительно обязательные для работы в компании качества. Если описание требований изложено четко, то это уже отсеет потенциально опасных кандидатов.

Во-вторых , при подготовке интервью составляются такие задания и вопросы, которые однозначно выявляют наличие нужных качеств. Проводящие отбор не будут оценивать кандидатов на основе своих индивидуальных представлений о том, какой соискатель больше подходит. Проверка качества работы по набору сотрудников тоже упрощается, так как уже в первые рабочие дни будет понятно, насколько мировоззрение новичка совпадает с принципами жизни в компании.

В-третьих , задача объяснить новому сотруднику, что он сделал неправильно и что — правильно, почему нужно поступать так, а не иначе, значительно упрощается, так как все говорят на одном языке и находятся в одной системе координат.

В-четвертых, если на этапе подбора все же была допущена ошибка, то в течение испытательного срока это будет заметно. Расставшись на раннем этапе, обе стороны сэкономят свои силы.

• Предсказуемость компании

Фактически система ценностей озвучивает способ мышления компании и ее мировоззрение. Точно так же человек, с которым вы общаетесь, рассказывает о том, как принимает то или решение и на что обращает внимание, на что готов пойти, а на что не пойдет никогда. Можно сказать, что с этого момента вы читаете его мысли. То же самое происходит в компании, живущей в соответствии с озвученными принципами. Сотрудникам становится легко предсказать будущее, что значительно снижает неопределенность и повышает Доверие.

Так как одно из предназначений личной или корпоративной системы ценностей — упрощение процесса выбора из альтернатив, любой выбор будет предсказуемым. Благодаря этому снижается уровень конфликтности и стресса.

Кроме того, предсказуемость положительно влияет на наличие в компании справедливости. Благодаря тому, что перед ценностями все равны, исключены ситуации, когда кто-то получает необоснованные преференции или имеет возможность действовать вне рамок общих правил. Даже первое лицо подчиняется тем же требованиям, что и, например, охранник или уборщица.

• Деперсонификация

Ценности нужны для обезличивания Власти. Согласитесь, с человеком спорить проще, чем со сводом законов. На суждение человека можно возразить, что его мнение субъективно. Такая возможность ослабляет Власть, ведет к лишним затратам времени на убеждения.

Совсем другое дело, когда есть правила, которым подчиняется сам руководитель. В такой ситуации не с кем спорить, и остается только принять или отвергнуть принципы организации. Так как на подобную притирку и взаимную проверку отведены первые недели испытательного срока, все очень быстро встает на свои места.

Важно подчеркнуть, что компанией управляет не руководитель, а система ценностей, стоящая над ним, и он сверяется с ней при принятии решений. Единожды создав свод принципов, первое лицо становится исполнителем, таким же, как и все остальные сотрудники.

• Стоп-кран руководителя

Человек, какую бы позицию он ни занимал, всегда остается человеком, испытывающим давление лимбической системы с ее тремя примитивными мотивами. Однако позиция руководителя является зоной повышенного риска из-за того, что к нему прикованы все глаза в компании. Стоит дать слабину, сделать что-то отличное от официальной линии — и ошибка тут же станет оправданием для злоупотреблений со стороны сотрудников.

Ценности являются защитным фактором от ситуационного поведения руководителя. В тот момент, когда возникнет искушение поставить личную выгоду выше всего остального, достаточно соотнести предполагаемые шаги с принятой в компании системой координат.

Приверженность ценностям, несмотря на соблазн, должна в очередной раз продемонстрировать, что нет ни одного человека, кому позволено нарушать общий закон. Если придет время покарать того, кто все-таки рискнул пренебречь этой истиной, авторитет руководителя, предпринимающего жесткие меры для восстановления порядка, не пострадает и не будет поставлен под сомнение.

Управление на основе ценностей является утилитарным инструментом снижения ИДВ и, следовательно, приращения эффективности компании. За это придется заплатить отсутствием у руководителя возможности менять под себя правила в зависимости от выгоды момента.

Еще один потенциальный побочный эффект — риск возникновения корпоративного болота. Отсутствие конфликтов может привести к успокоенности и праздности. Чтобы застраховаться от деградации, корпоративные ценности должны постоянно лишать комфорта в погоне за восхищением людей, являющихся смыслом работы компании.