Дэвид Култхард - Думай как чемпион: как «Формула-1» может прокачать самоорганизацию, эффективность и мотивацию

Невозможно писать о «Формуле-1» и командной работе в 2018 году, не упоминая недавнего периода доминирования Mercedes. Я не принял такого деятельного участия в этой истории, какой принял в успехах McLaren, Williams или Red Bull, но всем и без того очевидно, какую блестящую команду им удалось построить. В СМИ ведется много обсуждений и разборов успехов Mercedes и тех масштабов, которых достиг этот успех, но я могу уверенно сказать вам, что единственным способом достигнуть такого феноменального уровня выступлений для них было работать на пределе сил с тех самых пор, как в 2010 году команда перешла под их контроль. Четыре года они развивали ее потенциал, и за это время часто терпели поражения – речь о периоде 2010–2013 годов, когда в серии доминировал Red Bull, но у Mercedes был план, и они четко следовали ему.

Мой старый соперник (и друг) Михаэль Шумахер сыграл свою роль в этом плане: он возобновил карьеру и провел три года, работая бок о бок с Нико Росбергом и помогая Mercedes развивать собственный продукт и технологии, превращая команду в серьезную конкурентную силу. Вдобавок компания вложила много денег в развитие инновационных технологий, особенно по части новых гибридных моторов, представленных на суд публики перед стартом сезона 2014 года.

Мы увидели плоды усердной работы Mercedes не только в «Формуле-1», но и в деятельности подразделения компании, базирующегося в Бриксворте и занимающегося двигателями: свыше полутора тысяч человек работают там сообща, помогая компании завоевывать чемпионские титулы на протяжении ряда лет. Эти люди, все до единого, сыграли важную роль в успехах Mercedes.

Также, говоря о важности командной работы, невозможно не упомянуть McLaren, одну из самых успешных команд в истории Ф1. Как вы знаете, я девять лет выступал за McLaren и за это время одержал 12 из 13 своих побед на Гран-при. McLaren был предельно сфокусированной на результатах командой, все процессы внутри нее были отлажены и нацелены на победы, и в точности, как это было в Red Bull и Williams, каждый уровень работы бизнеса играл свою роль в обеспечении итогового успеха. McLaren имел выдающегося лидера в лице Рона Денниса, четкую командную структуру и культуру, очень ясные цели, а также одного из самых светлых умов мира Ф1 в своем штате.

Командная работа и сотрудничество лежат в основе каждого успешного формульного проекта. Невзирая на обилие новейших технологий в автоспорте, реальность здесь такова, что огромное количество времени и усилий лидерам команд приходится тратить на то, чтобы объединить людей вокруг общей цели и призвать их следовать к ней, причем зачастую в условиях громадного давления. Мы часто видим, как союзы громких имен и брендов терпят в «Формуле-1» неудачи, и когда начинается разбор таких примеров, причиной провалов часто называют технологические ошибки и недочеты, тогда как на самом деле корень всех проблем зачастую лежит в людях, нехватке командной работы, не выстроенных коммуникациях и отсутствии культуры.

Подводя итог, скажу, что выжать максимум из группы людей для создания чемпионской команды – один из самых серьезных вызовов, с которым мы сталкиваемся как в спорте, так и в бизнесе. Это непростая задача, иначе она была бы под силу любому. Red Bull преуспел по этой части, равно как Mercedes, McLaren и Williams. Если вы очень четко ставите свои личные цели и задачи, имеете стратегию для их достижения, то создание чемпионской команды вокруг себя станет для вас продуктивным, увлекательным и однозначно стоящим опытом.

Чтобы завершить эту главу, я проиллюстрирую все эти взаимосвязанные элементы построения чемпионской команды на примере невероятного искусства пит-стопов «Формулы-1». Один из ключевых эпизодов Гран-при, предопределяющий позицию болида в пелотоне – следовательно, и результаты, – это остановки в боксах. Гарантия того, что машина простоит без движения наименьшее количество времени, какое только возможно, способна существенно увеличить шансы на победу. В моей карьере точно были случаи, когда я выигрывал Гран-при, потому что команда моих механиков на пит-стопе срабатывала лучше, чем команда соперников, за счет чего я вырывался вперед. На Гран-при Италии 1997 года, к примеру, я заехал в боксы позади Жана Алези, а покинул их раньше него и выиграл гонку. Эта победа – целиком заслуга команды, проделавшей фантастическую работу. Моим вкладом была лишь доставка машины в боксы, а последующее блестящее обслуживание сыграло громадную роль в победе.

Во время гоночного уик-энда каждую машину обслуживает около 20 механиков команды. Из этих людей 20 человек выступают в роли бригады во время критически важных для гонки пит-стопов, когда происходит замена всех четырех колес и резины, корректировка аэродинамики, а также любой ремонт, какой бывает нужен в случае повреждения переднего крыла или носа болида. Механики проделывают куда больше работы, чем кажется: они должны не только собрать машину нужных характеристик, но и обеспечить мне сервис – назовем его клиентским обслуживанием – во время гонки. Эта команда очень тесно сплочена, в ней царит очень выраженное чувство взаимозависимости; мы работаем вместе, чтобы вместе побеждать, вместе проигрывать и вместе оставаться в безопасности.

Нужно спросить себя: если неделю назад я повел себя грубо с механиками, могу ли я быть уверенным, что в следующий раз они выложатся на 100 % во время замены шин? Большинство из них, скорее всего, выложится на полную, потому что умеет отделять эмоции от работы и выполнять задачу качественно, но что, если среди них найдется один парень, принявший обиду близко к сердцу, запомнивший, что несколько дней назад, на базе, ты не уделил ему внимания или не проявил уважения? Быть может, он даже будет думать об этом в тот момент, когда ты заедешь на пит-стоп… так могут случаться ошибки, так может теряться концентрация. В мире, где разница измеряется в десятых или сотых долях секунды, только полная концентрация и всецелая приверженность делу могут принести победу. Если что-то случается, правда ли в этом виновата команда механиков? Или, может быть, часть вины за провал лежит на тебе, поскольку днями ранее ты проигнорировал этого человека?

Когда я начинал карьеру в «Формуле-1», пит-стопы длились по шесть секунд и дольше, что само по себе было очень впечатляющим, учитывая тот факт, что тогда мы не только меняли колеса и шины, но и проводили дозаправку машины. Насосы для дозаправки доставляли топливо в бак со скоростью 10 литров в секунду, и обычно на каждом пит-стопе мы получали примерно по 60 литров зараз. Такая практика была заведомо опасной, что прочувствовал на собственном примере Йос Ферстаппен: в 1994 году в Хоккенхайме его болид вспыхнул во время дозаправки, и нам пришлось искать решение этой проблемы. Позднее дозаправка была запрещена, и ведущие команды тут же получили возможность сократить время пит-стопов до менее чем шести секунд.