Владимир Коровкин - От носорога к единорогу [Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек] [litres]

Перейдем в мир онлайн. По сути, такие платформы, как Google, Facebook, Twitter, VK, Yandex и прочие, – это 5-я авеню цифрового мира. Люди приходят на них в основном ради удовольствия и социального интереса. Что продают платформы и кому? На самом деле (как и 5-я авеню в Нью-Йорке) они продают возможность привлекать клиентов к магазинам и брендам, которые на них размещаются.

Но здесь особенности цифрового мира создают сильные преимущества. Физические рынки, как правило, переполнены. Они могут пропускать лишь определенное количество людей в единицу времени без ущерба для их комфорта. Каждая транзакция занимает много времени, при том, что люди ненавидят ждать. Наконец, для 99 % населения мира, чтобы попасть на реальную 5-ю авеню, требуется совершить дорогостоящую и сложную поездку.

На онлайн-рынках всё не так. Они могут расширяться бесконечно, поскольку никогда не переполняются. Транзакции обрабатываются, не заставляя других клиентов ждать, и сразу доступны из любой части света. Без ограничений физического пространства они могут вместить любое количество магазинов – что делает их еще более привлекательными для клиентов. Это дает основание для экспоненциального роста – одного из трех основных компонентов «единорога».

Когда вы смотрите на график развития «единорога», то всегда видите так называемую «хоккейную клюшку» (или «J-изгиб»), когда объем (посетителей, загрузок, покупок) сначала поднимается очень медленно, а затем внезапно начинает расти по экспоненте. Период медленного роста может быть довольно продолжительным. На самом деле многие «единороги» не выглядят чем-то ценным даже после нескольких лет работы. Довольно часто это история «синицы в небе против журавля в руках», – которая неизменно отпугивает «носорогов», когда они приближаются к идее цифрового расширения бизнеса.

То, что «носороги» упускают из виду: любой цифровой бизнес не только совершает операции с клиентами, он накапливает данные о них. Именно данные, как актив, позволяют в полной мере использовать силы социальности для приобретения клиентов и выйти на экспоненту роста.

Накопление и обработка данных происходит экспоненциально. Примерно каждые 20 месяцев человечество удваивает объем хранимых и обрабатываемых данных. То есть в следующие 20 месяцев будет накоплено и сохранено больше данных, чем за всю предыдущую историю развития человечества. Что это дает? Прежде всего, новое качество прогнозирования будущего и принятия управленческих решений.

Итак, добро пожаловать в эру данных и вычислений – эру, в которой данные – это клей, который связывает Вселенную через накопление и обработку огромных массивов информации. В этом мире побеждает в конкуренции тот, кто накапливает больше актуальных данных, быстрее и точнее их обрабатывает. Лидеры индустрии – Apple, Google, Facebook, Amazon и т. д. – имеют здесь очень большое конкурентное преимущество: во-первых, у этих компаний есть алгоритмы и уникальные специалисты, которые эти алгоритмы продолжают совершенствовать; во-вторых, эти компании уже накопили огромные массивы информации и данных об окружающем нас мире, в том числе и о нас с вами (как было остроумно замечено: «раньше мы искали в Google, а теперь Google ищет в нас»).

В физическом мире 5-я авеню ничего не знает о людях, которые ходят по ней. Пятые авеню цифрового мира – платформы – знают о своих посетителях всё больше, используя это знание для создания потребительской ценности. «Носороги» пока что неизменно проигрывают в конкуренции данных. Во-первых, они вынуждены работать со старыми системами, которые были созданы для обслуживания транзакций, а не их анализа, данные в них разрознены и разделены по разным подсистемам, многократно задублированы и избыточны, часто неактуальны, содержат значительное количество ошибок и неточностей. Это не позволяет перейти в культуру принятия управленческих решений на основе анализа данных в реальном времени.

Мы все демонстрируем одну и ту же последовательность психологических реакций на большие перемены в нашей жизни. Мы начинаем с негативных чувств, углубляясь в них всё больше и больше. И лишь когда достигаем низшей точки эмоций, то понимаем, что изменение сильнее нас, и принимаем его. С этого момента возникает конструктивное поведение, в новом порядке вещей мы видим некоторые возможности и наконец адаптируем себя соответствующим образом.

Организации следуют той же модели. Когда им бросает вызов новое мощное развитие на рынке, они начинают с отрицания, затем следует блокировка, гнев, и только после всего этого возникает принятие, которое приводит к правильному вопросу: «Что мне делать и как я могу справиться с этим?» Работая с ведущими национальными и международными корпорациями и внутри их, мы неоднократно наблюдали, как проходят эти этапы в связи с разрушением рынков, которое несет цифровая экономика. Не так много компаний в мире по-настоящему достигли стадии принятия и тем более перешли к конструктивным действиям. Конечно, мы не говорим о «единорогах». Они уже родились существами нового типа. Им не требуется превращаться в то, что они уже есть. Но когда наступит их черед меняться, они будут не лучше «носорогов» – как показал пример Yahoo! или Lycos.

Крайне важно самодиагностировать вашу корпорацию, это болезненный процесс. Нелегко признать, что вы находитесь в стадии отрицания. Само признание этого фактически означает, что вы, вероятно, уже миновали эту стадию. Психологи хорошо знают парадокс: наиболее нуждающихся в терапии особенно трудно убедить ее начать. Воля пациента к работе над проблемами сама по себе – наиболее важный шаг во всем терапевтическом процессе. Это относится и к компаниям. Никогда нет недостатка в аргументах, позволяющих зависнуть на стадиях отказа и блокирования, когда все в корпорации «носорогов» пытаются убедить друг друга: «Нам не нужно проходить через это».

Реакция на цифровое преобразование начинается с простого и прямого: «речь идет не о нас, наша отрасль слишком традиционная, физическая, регулируемая, локальная, международная (подставьте нужное определение), чтобы ее разрушили цифровые технологии». Этот аргумент основывается на тех особенностях цифровых технологий и порожденных ими бизнес-моделей, которые бросаются в глаза сейчас. «Можете ли вы представить себе Uber в нефтегазовой, аэрокосмической или какой-то еще очень-очень тяжелой промышленности?» Здесь упускается из вида то, что цифровизация – лишь одна из двух сил, которые меняют бизнес-мир, причем вспомогательная. Сила социальности как способа сделать что угодно становится вездесущей. Тот факт, что некоторые вещи остаются в атомах, а не в байтах, вовсе не означает, что они будут обрабатываться в иерархических структурах, а не в сетях. У нас уже есть сланцевые газ и нефть, частные космические запуски, конструкторы для спутников, продаваемые через интернет [39] Проект SpaceCube. , и центральные банки, примеривающиеся к идее криптовалют, которые в самой своей сути отрицают централизацию процессинга.