Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

Поскольку ТСКК — модель, осмысляющая антикризисные коммуникации на стратегическом уровне, она не дает подробных тактических инструкций. В целом она воплощает совет консультанта по PR и писателя Леонарда Саффира: «Быстрее разбирайтесь с фактами, но не торопитесь назвать виновных».

Benoit, W. L. (1997) ‘Image Restoration Discourse and Crisis Communication’, Public Relations Review , 23:2, pp. 177–186.

Coombs, W. T., Holladay, S. J. (2012) The Handbook of Crisis Communication , Oxford, Wiley-Blackwell.

White, C. M. (2012) Social Media, Crisis Communication, and Emergency Management: Leveraging Web 2.0 Technologies , Boca Raton, Taylor & Francis.

Какие лидеры превращают хорошую организацию в великую?

Консультант, исследователь и писатель Джим Коллинз выпустил несколько бестселлеров с миллионными тиражами, посвященных вопросу о том, почему одни организации успешны, а другие нет. В книге «Построенные навечно»(Built to Last, 1994) Коллинз вместе с соавтором Джерри Поррасом указывает, что прочный успех организации коррелирует с ясной концепцией развития — ключевой идеологией, где обозначены ценности и направление, а также прогнозируемое будущее, для которого предусмотрены четко описанные «большие, наглые цели» на 10–13 лет. В книге «От хорошего к великому»(Good to Great, 2001) Коллинз продолжает анализ причин, по которым отдельные компании стали лучшими. Под «величием» здесь подразумеваются финансовые результаты, в несколько раз превышающие средние значения по рынку и устойчиво демонстрировавшиеся в течение достаточно долгого периода.

Коллинз обнаружил, что у великих компаний есть семь общих характеристик: правильный подбор людей; способность принять реальность; слияние страсти, амбиций и ресурсов (в соответствии с «концепцией ежа» [64]); дисциплина; использование технологий в качестве ускорителя; способность служить «маховиком» непрерывного совершенствования, а также лидерство пятого уровня, когда руководители воплощают парадоксальное сочетание глубокой личной скромности и сильной профессиональной воли.

Коллинз разработал следующую иерархию из пяти уровней.

1. Высокопрофессиональный сотрудник: вносит продуктивный вклад в дело благодаря таланту, знаниям, навыкам и стилю работы.

2. Ценный член команды: вносит вклад в достижение общих целей, эффективно работает вместе с другими в группе.

3. Компетентный менеджер: организует людей и ресурсы для эффективного и продуктивного достижения заранее поставленных целей.

4. Эффективный лидер: обеспечивает приверженность и энергичное выполнение четкой и убедительной концепции развития, добивается высоких стандартов производительности от группы.

5. Топ-менеджер: добивается исключительных и долгосрочных результатов благодаря парадоксальной комбинации скромности и профессиональной воли.

Модель предлагает менеджерам схему, которая поможет понять, на что способна их организация. Кроме того, в ней перечислен ряд лидерских черт, которые можно использовать, чтобы обрисовать карьерные перспективы для сотрудников или выбрать хорошего директора для всей организации. Однако Коллинз признает, что его исследования не обеспечили данных, которые показали бы, как именно стать лидером пятого уровня.

Модель объясняет, почему руководители, обладающие скромностью и силой воли, успешнее обычных крепких профессионалов. Лидеры пятого уровня помогают организациям превратиться из хороших в великие. Модель позволяет определить «калибр» руководителей, имеющихся в организации.

Книги Джима Коллинза очень успешно продаются, но его идеи подвергаются сильной критике. Так, оппоненты отмечают, что Коллинз выражается слишком туманно и многие компании, описанные в книгах «Построенные навечно»и «От хорошего к великому», уже не выглядят такими уж великими (например, Fannie Mae) или вообще исчезли (например, Circuit City). В книге «Думай медленно… решай быстро» (Thinking, Fast and Slow, 2011) [65]психолог Дэниел Канеман утверждает, что главная мысль книги «Построенные навечно» и ей подобных заключается в том, что можно выделить эффективные методы управления и что эти методы будут вознаграждены хорошими результатами. Но обе эти идеи несостоятельны. Сравнение компаний, добившихся большего или меньшего успеха, — это во многом сравнение компаний, которым повезло больше или меньше. Если серьезно задуматься о роли удачи, то устойчивые тенденции, выделенные в рамках сравнения более и менее успешных организаций, начнут вызывать у нас подозрения. Влияние фактора случайности превращает регулярные тренды в миражи.

В ответ на критику Коллинз заявил, что, перечисляя факторы, которые привели все эти компании к величию, он никогда не утверждал, будто это величие сохранится навсегда.

Collins, J. C., Porras, J. I. (1994) Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies [66], New York, HarperCollins.

Collins, J. C. (2001) Good to Great: Why Some Companies Make the Leap … and Others Don’t [67], New York, HarperCollins.

Collins, J. C. (2009) How the Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In [68], New York, HarperCollins.

Как улучшить принятие решений в организации?

Дэвид Сноуден, исследователь в области управления знаниями, выбрал валлийское слово cynefin (читается как «куневин»), которое означает «среда обитания» или «место», для описания эволюционной природы комплексных систем с учетом неизбежной для них неопределенности. Совместно с автором работ о менеджменте Мэри Бун он выразил это представление в виде схемы, помогающей лидерам определить контекст, в котором им необходимо действовать, и сделать лучший выбор. В каждой выделенной им области нужны разные действия. Простые и сложные контексты отражают упорядоченную вселенную, в которой заметны причинно-следственные связи, а верные ответы можно определить на основе фактов. В таких случаях задача лидера — воспринять (оценить) ситуацию, если она простая, или классифицировать, если она сложная, а затем отреагировать. Нетривиальные и хаотичные контексты относятся к беспорядочным — здесь нет явных причинно-следственных связей и движение вперед происходит в зависимости от возникающих паттернов. Задача лидера в том, чтобы прозондировать нетривиальную ситуацию или действовать в хаотичной ситуации, прежде чем выработать последовательность ответных действий.