Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

Как лидер может стать эффективнее, взяв на себя роль слуги?

Выйдя на пенсию после многих лет работы в компании AT&T, Роберт Гринлиф в 1964 году основал Центр лидерства-служения Гринлифа (Greenleaf Center for Servant Leadership), который сначала назывался Центром прикладной этики. В 1970 году он ввел термин «лидерство-служение» в своем знаменитом труде «Слуга как лидер».

Лидер-слуга — прежде всего слуга… Вначале им движет естественная склонность служить, служить в первую очередь. Потом он осознанно выбирает быть лидером и стремится к этому. Такой человек резко отличается от тех, кто является лидером в первую очередь, кто желает утолить необычайную жажду власти или приобрести материальные блага… Лидер в первую очередь и слуга в первую очередь — две крайности. Между ними есть масса оттенков и сочетаний, которые отражают бесконечное разнообразие человеческой природы.

Руководитель Центра Гринлифа Ларри Спирс определил, что в работах Гринлифа можно найти 10 главных атрибутов лидера-слуги, а именно: умение слушать, эмпатию, умение исцелять, осознанность, убедительность, способность к осмыслению, предвидение, патронаж, приверженность развитию людей и созданию сообщества (Van Dierendock, 2011). Однако Спирс добавляет, что эти характеристики не дают полной картины. Исследователи, которые разрабатывали эту тему глубже, нашли другие атрибуты, соответствующие теории Гринлифа, и вполне обоснованно включили их в обзор лидерства-служения. В целом в литературе можно найти около 20 таких атрибутов.

В основе модели лежит потребность служить в сочетании с мотивацией управлять. Прежде всего лидер должен убедиться в том, что приоритетные потребности людей удовлетворены. Тогда сотрудники смогут быть эффективнее и успешнее. Но слова «слуга» и «служение» не нужно отождествлять с «услужливостью». Настоящие служение идет от искреннего желания давать. Человек действует свободно, не ожидая ничего взамен. Чистая радость давать что-то людям — вот награда, которую получают за служение на этом уровне.

Философия лидерства как служения помогает увидеть, какой стиль управления доминирует, и понять, как улучшить ситуацию с лидерством в том или ином контексте. Она подходит как для отдельного сотрудника, так и для всей компании. Ее можно применить к программам и организациям, которые повышают качество среды, где обучаются люди. Однако образовательные подходы, построенные на идее лидерства-служения, пока что находятся на стадии развития, поэтому масштабную оценку ее эффективности провести очень трудно. Но многие организации утверждают, что уже внедрили эту концепцию, а центры Гринлифа открыты в целом ряде стран.

Пока что лидерство-служение можно назвать скорее привлекательной идеей, чем инструментом изменений, эффективность которого можно оценить. Большинство немногих практических исследований сосредоточено на категоризации и оценке функциональных и дополнительных атрибутов слуг-лидеров (Van Dierendonck, 2011).

Greenleaf, R. K., Spears, L. C., Covey, S. R. (2002) Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness , 25th Anniversary Edition, Mahwah, Paulist Press.

Trompenaars, F., Voerman, E. (2009) Servant-Leadership Across Cultures , Oxford, Infinite Ideas.

Van Dierendonck, D. (2011) ‘Servant Leadership: A Review and Synthesis’, Journal of Management , 37:4, pp. 1228–1261.

Какие шаги необходимы, чтобы осуществить перемены в организации?

Б о льшую часть своей 30-летней карьеры Коттер преподавал управление переменами в Гарварде и изучал вопрос, почему попытки внедрить изменения в организациях чаще всего проваливаются. В 1979 году Коттер вместе с коллегой Леонардом Шлезингером определил четыре причины, по которым люди сопротивляются изменениям: узкособственнический интерес, непонимание и недостаток доверия, иная оценка ситуации и недостаточная готовность к изменениям. Коттер и Шлезингер предложили пять стратегий для подобной ситуации, как позитивных, так и не очень: образование, вовлечение, посредничество, переговоры и принуждение.

Коттер описал процесс из восьми этапов, позволяющий управлять переменами.

1. Создать ощущение безотлагательности действия , внедрившись в зоны комфорта, а также противодействуя удовлетворенности («всё хорошо») и ложной срочности («ненужная суета»).

2. Сформировать влиятельную команду реформаторов : другие лидеры должны помочь в управлении переменами. Их необходимо отобрать по параметрам позиции, влияния, опыта, надежности и лидерских качеств.

3. Создать представление о будущем , которое упростит сложные решения, мотивирует людей и поможет их координировать. Оно должно быть вообразимым, желаемым, практически осуществимым, сфокусированным, гибким и объяснимым.

4. Пропагандировать новое в идение как можно проще, живее, чаще и привлекательнее. Лидеры должны подкреплять слова делом.

5. Создать условия для реализации нового в идения , устранив барьеры и дав людям свободу, чтобы они могли работать как можно лучше.

6. Запланировать ближайшие результаты , чтобы быстро продемонстрировать заметные и неоспоримые успехи. Коттер рекомендует планировать краткосрочные достижения, а не молить о них, и использовать сжатые сроки во благо производительности.

7. Не расслабляться! Необходимо укреплять рубежи и внедрять дальнейшие изменения.

8. Закрепить результат , упрочив новые подходы в культуре организации. Лидеры должны показать, что новые методы лучше старых, и усиливать новые нормы и ценности. По мнению Коттера, изменить культуру настолько сложно, что этой цели можно достичь в последнюю очередь.

В своих книгах Коттер дает рекомендации для каждого из восьми шагов, порой глубже разбирая затронутые темы.

• Безотлагательности Коттер посвятил притчу «Наш айсберг тает» (Our Iceberg is Melting, 2006) [59]о колонии пингвинов в Антарктиде. В «Движущей силе перемен» (A Sense of Urgency, 2008) [60]Коттер предлагает четыре приема, позволяющие повысить безотлагательность: напоминать о жизни за стенами компании, всегда сохранять ощущение срочности, находить возможности в кризисах, преодолевать сопротивление скептиков.