Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

Аналитическая статистика по сотрудникам востребована по той же причине, что и аналитическая статистика в целом. Большинство руководителей убеждены, что анализ цифр помогает принимать более взвешенные решения, предпринимать нужные шаги и двигаться в верном направлении. Популярность SWOT-анализа — наглядное свидетельство веры в возможность прогнозировать и контролировать неопределенное будущее. Аналитика «по людям» добавляет в этот комплекс свои постоянно меняющиеся компоненты, такие как обучение, изменчивость и улучшения. Определив добавочную ценность человеческого капитала сотрудников, можно прогнозировать значение производительности, которая окажет влияние на рост и инновации в компании, а следовательно, на добавочную ценность и прибыль (Паов, Гест и Райт, 2012).

На практике сложно строить планы относительно поведения людей, сравнивать его, измерять и прогнозировать. Остается загадкой, как именно обучение сотрудников и их качества соотносятся с поведением, способствующим росту производительности. Кроме того, представление о том, что способность к обучению и творческие способности можно измерить финансовыми показателями, весьма ограничено и не позволяет оценить явление должным образом. Согласно ресурсно ориентированному подходу (Барни, 1991), добавочная ценность человеческих ресурсов заключается в том, что эти ресурсы редки, ценны и незаменимы. Необходимо принять более широкую точку зрения на предмет, а для этого нужно сосредоточиться на уникальности качеств сотрудников, поддержке и развитии человеческих ресурсов, стимулировании их непрерывного роста (рис. 7.21).

Рис. 7.21.Цикл управления человеческими ресурсами

Чтобы высокие стандарты деятельности были уместны в компании, их необходимо определить, измерить, классифицировать и провести сравнительный анализ. В этой части мы рассмотрели несколько способов проведения сравнительного анализа и оценки результатов компании. Мы начали с классической точки зрения на бенчмаркинг и результативность. Одним из родоначальников этой области считается Фредерик Тейлор. Он сосредоточился на результатах и производительности, применив метод научного анализа к рабочему процессу и определив оптимальный способ, позволявший выполнять механическую работу за минимальное время. Автором еще одной теории на тему сравнительного анализа стал гуру менеджмента Питер Друкер, который говорил о необходимости совмещения личных целей сотрудников с целями компании для достижения результатов.

Ни одна компания не может функционировать без прибыли. Матрица BCG представляет собой инструмент анализа, который помогает быстро сравнить несколько бизнес-единиц. Это способствует более взвешенному принятию стратегических решений по поводу распределения ресурсов между ними. Более сложным инструментом, разработанным на основе матрицы BCG, стала матрица GE — McKinsey.

Бизнес-процессы — важнейшие факторы успеха компании. Цепочка создания ценности Майкла Портера помогает определить способы отладки более эффективных «консультационных» систем между разными подразделениями. Концепция реинижиниринга бизнес-процессов Майкла Хаммера и Джона Чампи направлена на оптимизацию рабочего процесса для повышения результативности. Система сбалансированных показателей Роберта Каплана и Дэвида Нортона расширяет горизонты, предлагая взглянуть на разные показатели деятельности, и демонстрирует, к чему может привести деятельность, основанная только на одном типе результатов.

Поскольку все изменения в бизнесе и окружающей среде претворяют в жизнь люди, нельзя не уделить внимания показателям, относящимся к ним. Гарри Левинсон и Алфи Кон подчеркнули важность внутренней мотивации, без которой достичь результатов невозможно. Именно поэтому аналитические показатели «по людям» играют такую роль: сотрудников нужно непрерывно стимулировать, поддерживать, вдохновлять и защищать. Это основа долгосрочного роста и развития.

Говоря о долгосрочной перспективе, нельзя обойти вниманием влияние нашей деятельности на окружающую среду и наше будущее. Джон Элкингтон в своей теории указал на зависимость между прибылью компании и заботой об окружающей среде и людях для достижения устойчивого долгосрочного успеха. Джей Гилберт и Эндрю Кэссои предложили стандарты, которые помогают укрепить сотрудничество друг с другом.

Итак, результаты сравнительного анализа должны способствовать достижению успеха в бизнесе с точки зрения финансовых показателей, человеческого фактора и корпоративной социальной ответственности. Обретение баланса в стремлении достичь успеха в этих разных областях — непременное условие дальнейшего развития успешного бизнеса, личностного роста людей и сохранения благоприятной среды для жизни на планете.

Чтобы внедрять инновации, применять конкурентную стратегию, сотрудничать с разноплановой и увлеченной группой заинтересованных лиц, удовлетворять и превосходить ожидания клиентов, а также добиваться устойчивых результатов, нужны лидерские качества и коммуникация. Мы рассматриваем их как движущие силы в нашей последовательной модели высших достижений. Они позволяют организации непрерывно учиться и улучшаться по всем параметрам, поскольку стимулируют этот процесс. Концепции лидерства и коммуникации можно почерпнуть у мыслителей разных направлений. Несомненно одно: два этих элемента вряд ли могут функционировать в отрыве друг от друга.

Выдающиеся исследователи менеджмента все чаще признают, как важна коммуникация для эффективного лидерства. Майкл Портер считает, что ключевая задача лидера состоит в донесении до сотрудников информации (особенно о стратегии).

Лидеру… нужно добиться, чтобы все понимали стратегию. Когда-то ее считали неким мистическим в и дением, смысл которого способны понять только люди, стоящие наверху. Но это исказило фундаментальную цель стратегии: служить основой для каждой из многих тысяч задач, которые выполняются в организации ежедневно, и гарантировать, что все они выдержаны в одном основном направлении. Лучшие руководители компаний, которые мне известны, — учителя, и за всем, чему они учат, стоит стратегия. Они обращаются к сотрудникам, поставщикам и клиентам, повторяя: «Мы выступаем за это, мы выступаем за это». И все понимают, о чем речь (Хаммондс, 2001).