Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

Этот взгляд из XXI века напоминает определение Питера Друкера, которое он дал почти полувеком раньше: «Функция, которая прежде всего выделяет руководителя среди остальных, — образовательная. Единственный вклад, которого ожидают только от него, — показать другим концепцию развития и дать им возможность действовать» (1954). Это представление, в свою очередь, отражает более ранние идеи Честера Барнарда (1938) о функциях руководителя: «Главные функции — это, во-первых, обеспечить систему коммуникаций; во-вторых, содействовать основным усилиям корпорации и поддерживать их; в-третьих, формулировать и определять цель». Барнард утверждал, что «организация рождается, когда в ней есть люди, способные к коммуникации, готовые вносить дельный вклад и добиваться общей цели». Барнард считает коммуникацию средством, с помощью которого можно создать организацию: ее применение обеспечивает сотрудничество и ощущение общей цели. «Очевидно, что общая цель должна быть известна всем, но, чтобы этого добиться, надо каким-то образом донести ее до всех». Автор бестселлеров и ученый Джон Коттер (1990) противопоставляет руководителей и лидеров. Он утверждает, что лидеры создают системы, которыми управляют руководители, и вносят в них фундаментальные изменения, чтобы воспользоваться преимуществами и избежать рисков. Ключевые задачи лидеров включают: формирование концепции развития и стратегии; коммуникацию и определение направления; мотивирование; объединение людей в одной точке и создание систем поддержки. Или, как сказал гуру менеджмента Джек Уэлч (2005), лидеры добиваются, чтобы люди не только видели общую концепцию развития, но жили и дышали ей, — и ни одна концепция не стоит даже бумаги, на которой напечатана, если ее постоянно не доводят до сведения всех причастных. По Уэлчу, лидеры дают людям четкое направление в сторону прибыльности и вдохновение от принадлежности к чему-то большому и важному, а также добиваются доверия с помощью откровенности, прозрачности и веры.

Большинство концептуальных моделей лидерства указывают, как лидеры должны осуществлять коммуникацию в том или ином контексте. В качестве примера можно привести классическую управленческую решетку, разработанную теоретиками менеджмента Робертом Блейком и Джейн Мутон в 1964 году. Их модель классифицирует разные стили менеджмента, которые сосредоточены либо на производстве, либо на сотрудниках, и предполагает, что желательна комбинация двух этих измерений. Пол Херси и Кен Бланшар утверждают, что в зависимости от зрелости индивида или группы им нужны либо поддержка, либо указание направления. В качестве различных форм ситуативного лидерства и коммуникаций они упоминают директивы, привлечение к участию, продажу идей и делегирование (1969). В 1970 году вышедший на пенсию топ-менеджер международного телекоммуникационного гиганта AT&T Роберт Гринлиф предложил термин «лидерство-служение» и начал «тихую революцию» в восприятии и практике лидерства. Он описал руководителя, который одновременно находится на вершине и в основании пирамиды, является лидером и слугой. В своем исследовании эффективного лидерства Джим Коллинз обнаружил, что самые эффективные лидеры (лидеры «пятого уровня») действительно добиваются устойчивого превосходства благодаря парадоксальному сочетанию личной скромности и профессиональной целеустремленности (2001).

Джон Коттер определил восемь шагов к осуществлению изменений, в числе которых — необходимость честно и активно распространять информацию в организации (1995). Рассуждая над тем, как организовать коммуникацию во время кризиса, исследователь Тимоти Кумбс связывает коммуникационные стратегии с ответственностью, репутацией, эмоциональной реакцией и поведенческими намерениями (1995). Чтобы помочь лидерам принимать решения в разных ситуациях, от беспорядочных до упорядоченных и от простых до сложных, Дэвид Сноуден и Мэри Бун разработали Cynefin — методическую систему для принятия решений (2007). Модель позволяет выявить простые, комплексные, сложные и хаотичные ситуации и указывает, стоит ли действовать, воспринимать, зондировать, реагировать или анализировать в каждой из них.

Мэри Уэлч (2011) предлагает концепцию внутренних коммуникаций, в которой показывает, как с их помощью усилить вовлеченность сотрудников. По мысли многих авторов, которых мы упоминаем в этой книге, это ключевой элемент устойчивого успеха для организации.

В совокупности избранные концептуальные модели лидерства и коммуникаций можно распределить хронологически по акценту либо на лидерстве, либо на коммуникации.

Как согласовать внимание к людям и заботу о производственных показателях?

«Менеджерскую решетку» (позже ее переименовали в «лидерскую решетку») стилей управления создала теоретик менеджмента Джейн Мутон. Позже она развила эту модель вместе с Робертом Блейком, с которым они совместно давали консультации. Они хотели найти нечто среднее между Теориями Х и Y Макгрегора (см. часть VI) и использовать идеи современных бихевиористов, например Ренсиса Ликерта, чтобы классифицировать типы человеческого поведения.

Модель определяет, насколько хорошо руководители согласуют заботу о производстве с заботой о людях. Пять стилей управления распределяются на двухосевой решетке по двум этим параметрам, каждый из которых может принимать низкие, средние или высокие значения (по шкале от 1 до 9).

1. Скудный (1/1): избегает развития и ответственности, сохраняет статус-кво.

2. Уютный / «дом отдыха» (1/9): скорее дружеский, чем продуктивный.

3. Диктаторский / «сделай, или погибнешь» (9/1): воплощает Теорию X Макгрегора, обычно наблюдается во время кризиса.

4. «Перекресток» (5/5): уравновешивает заботу о производстве и людях, что приводит к различным компромиссам.

5. Командный подход (9/9): решает дилемму между заботой о людях и производстве в соответствии с Теорией Y Макгрегора.

Блейк и Мутон анализируют поведение с помощью семи ключевых элементов. Это инициатива (активные действия), интерес (любопытство), правдолюбие (смелость в высказываниях), принятие решений (оценка и выбор), разрешение конфликтов (устранение разногласий), стойкость (способность справляться со сложностями) и критика (предоставление обратной связи).

Менеджерскую решетку стоит использовать, чтобы определить стили лидерства в организации и понять, какие улучшения необходимы прежде всего. Стили лидерства можно классифицировать с помощью опросников или интервью. Области, в которых необходимы коллективные улучшения, определяются на групповых сессиях в соответствии с целями и возможностями организации. Внедрение необходимых улучшений обычно связано с разными формами обучения и тщательным контролем прогресса, поскольку люди легко возвращаются к старым привычкам.