Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

Сегодня назрела потребность в проверке теории организационного менеджмента: от ученых и консультантов, как и от многих современных авторитетных специалистов, настойчиво требуют убедительных доказательств, когда предложенные ими теории претендуют на формат концептуальных. Эта тенденция мотивирует критически мыслящих студентов, преподавателей и руководителей проверять теории и делиться результатами — иными словами, применять научные методы и повышать ценность этих теорий. Подобная потребность в доказательстве гипотез путем попытки опровергнуть (метод, названный Карлом Поппером «фальсификацией»), в целом менее важна для практических моделей: они меньше претендуют на способность объяснять и прогнозировать реальность. Модели для практического применения в основном помогают структурировать информацию, например управлять данными, необходимыми для функционирования концептуальной модели. Их представление о реальности не бывает правильным или неправильным — скорее, основное отличие между этими моделями состоит в том, насколько они полезны при практической организации процессов. Ценность моделей для практического применения преимущественно определяется простотой их использования и их эффективностью. Кроме того, важен уровень общественного принятия конкретной модели, как объяснил Роберт Чалдини на основе «Шести принципов убеждения» (1984). Если определенная модель характеризуется признаками «общественного признания», «авторитета» и «симпатии» , велика вероятность, что компания будет заинтересована в ее применении, независимо от того, подтверждается ли она научными доказательствами и насколько она релевантна (это те критерии, на которые мы опирались при отборе концептуальных моделей для этой книги).

Модели для практического применения, которые мы отобрали для этой книги, доказали свою ценность фактом их многолетнего применения. Особенно это касается концепций, разработанных еще в прошлом веке. Модели, появившиеся уже в этом веке, возможно, еще не успели подтвердить свою значимость на практике, как более ранние (например, метод убеждения Аристотеля датируется 350 годом до н. э.), но они дают четкое представление о самых актуальных проблемах современности: устойчивости, цифровых коммуникациях, информационной открытости и диалоге культур.

Итак, использовать модель для практического применения или концептуальную модель — всё равно что ехать на велосипеде или в автомобиле. По сравнению с концептуальными моделями практичные проще для понимания и использования, но их охват и влияние ограничены. А концептуальные модели обычно сложнее в реализации, но при четком их понимании и правильном применении они могут переместить пользователя гораздо дальше, чем практичные.

Мы представили петлю обучения, состоящую из восьми элементов; предложили новую модель совершенства, основанную на том, что мы сами считаем новой парадигмой. Под парадигмой мы понимаем набор предположений и установок по поводу определенной области, подлежащей изучению, до проведения непосредственных исследований. Например, согласно общепринятой парадигме, мы исследуем окружающий мир, состоящий из отдельных объектов, вначале классифицируя их, а затем пытаясь установить логические взаимосвязи между двумя и более наборами данных. Этот подход нельзя назвать неправильным, но на протяжении многих лет он весьма ограниченно применялся в социальных науках. Многие бизнес-исследования представляют собой сотни тысяч «открытий», скрывающихся в недрах непроанализированной статистики. К сожалению, куча камней — это еще не дом. Появление так называемых больших данных (Big Data) только усложняет проблему понимания окружающего мира. Некоторым блестящим специалистам в области статистики, возможно, и удается открыть закономерности в беспрецедентном объеме, скорости и разнообразии больших данных. Например, журналист Нейт Сильвер абсолютно верно предсказал победителей во всех 50 штатах и округе Колумбия во время президентских выборов в США в 2012 году. Он описал примененный им подход в бестселлере, опубликованном в 2012 году, The Signal and the Noise [92]. Однако, какими бы многообещающими ни были прогнозы по большим данным, фраза Марка Твена, сказанная еще в XIX веке, не теряет актуальности: «Есть три вида лжи: ложь, наглая ложь и статистика». Для адекватного понимания реальности недостаточно уметь работать с большими данными. Нужны теории и парадигмы, позволяющие рассматривать эти данные в перспективе.

Парадигма подтверждает свою состоятельность только в долгосрочной перспективе. Если она эффективна и осмысленна, объем знаний увеличивается. Если же она неэффективна, наступает стагнация. Социальным наукам еще предстоит найти парадигму, которую приняли бы все исследователи. Мы предлагаем собственную парадигму в надежде на поддержку коллег. На рисунке еще раз приводится метамодель, на которую мы опирались.

Из каких предположений мы исходили? Наша первая установка такова: компания подвергается воздействию самых разных факторов окружающей среды ( часть I), получает преимущества, когда способна действовать инновационно и взаимодействовать с этими факторами по-новому ( часть II). Компания обладает целью и стратегией ( часть VII) и должна доносить свои предложения до разных заинтересованных лиц, находя точки соприкосновения ( часть IV). При этом деятельность компании должна быть направлена на удовлетворение потребностей клиентов и помогать им создавать ценность ( часть V). Также компания должна способствовать личностному росту сотрудников ( часть VI). При взаимодействии этих элементов возникают преимущества для заинтересованных лиц, которые мы считаем крайне важным критерием ( часть VII). Полученные результаты позволяют компании продвигаться в направлении стратегических целей, создавая кибернетическую систему, которой управляет руководитель ( часть VIII). Этот процесс представляет собой замкнутый круг непрерывных улучшений, в котором пользу получают все участвующие.

Модель повышения эффективности способна функционировать только при наличии определенных ключевых ценностей в принятой корпоративной культуре, а также во взаимосвязи с другими частями. Именно наличие ценностей определяет интенсивность экономического развития.

Все сегменты цикла согласуются между собой, но еще важнее то, что между собой согласуются все его элементы. Например, осознание того, что компания действует в кризисных условиях ( часть I), стимулирует ее еще активнее внедрять инновации ( часть II), выбирать более эффективные стратегии для решения проблем ( часть III), развивать технологии в глобальном масштабе ( часть IV). В результате клиенты благодарят компании за предложенные решения ( часть V), все участвующие в процессе понимают значимость происходящего ( часть VI), а прибыльность компании увеличивается втрое ( часть VII). Очевидно, что ко всем составляющим следует относиться так, словно все они равны по значимости, и стимулировать их на основе интегративного стиля управления и коммуникаций. На практике некоторые элементы оказывают более важное влияние в конкретные моменты. Но мы говорим о равенстве с точки зрения отношения, а не с позиции результата. Мы отмечаем важную роль каждого сегмента после того, как все они получили равное, справедливое и честное признание своих достоинств.