Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

Head, T. C. (2011) ‘Douglas McGregor’s Legacy: Lessons Learned, Lessons Lost’, Journal of Management History , 17:2, pp 202–216.

McGregor, D. M. (2005) The Human Side of Enterprise — annotated edition, New York , McGraw-Hill.

Pink, D. H. (2010) Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us [40], New York, Riverhead.

Как изучать проблемы, связанные с ростом компании, и влияние изменений на корпоративную культуру?

Ларри Грейнер утверждает, что компания проходит в процессе роста несколько периодов развития, каждый из которых завершается кризисом и революцией. Вот этапы, выделенные Грейнером в 1972 году.

Рост через творчество. На первом этапе происходит динамичное развитие компании. Необходимость делегирования части полномочий становится всё острее. Так возникает первый управленческий кризис — кризис лидерства.

Рост через централизацию . На втором этапе организационная структура компании формализуется: выстраиваются системы коммуникации, вознаграждения, штрафных санкций, мониторинга. Этап завершается кризисом автономности.

Рост через делегирование . Высшее руководство компании делегирует часть полномочий и сосредоточивается на стратегическом развитии. Третий этап завершается кризисом контроля, который стимулирует развитие общей координации ресурсов и подразделений компании.

Рост через координацию и мониторинг . Вводятся комплексные системы распределения ресурсов и финансового контроля. Постепенно компания становится всё более бюрократизированной. Наступает кризис ограничений.

Рост через сотрудничество . В компании приветствуются новые идеи и допускается критика старой системы. Кризис в конце этого этапа носит характер психологического пресыщения (сотрудники устали от постоянных инноваций) и называется кризисом внутреннего роста.

Рост через создание альянсов . В 1998 году Грейнер добавил еще один этап, на котором компании выходят за свои границы с помощью сделок слияния, организации совместных предприятий и создания сетей, рискуя кризисом идентичности.

Модель организационного развития по Грейнеру помогает планировать рост компании и справляться с переходом с одного этапа на другой, а также:

1) определить этап, на котором компания находится сейчас, на основе опросников по корпоративной культуре;

2) понять, переживает ли компания стабильный период роста или приближается к завершению этапа с очередным кризисом «перехода», на основе мнений сотрудников о том, что идет правильно, а что не очень;

3) обсудить, что переход на новый этап будет означать для сотрудников и для компании в целом. В результате этого анализа в компании может быть переоценена потребность в делегировании, распределении зон ответственности, изменены специализация, фокус на продуктах и рынках, стили коммуникации или системы вознаграждения.

После разработки плана изменений и его реализации модель Грейнера можно использовать для проверки того, соответствуют ли реальные изменения прогнозам.

Теория Грейнера помогает малым и крупным компаниям понять, предвосхитить и решить проблемы организационного роста. Грейнер определяет факторы, которые способствуют переходу компаний на новый этап развития, но могут вызвать кризис. Чтобы справиться с ними, компаниям нужно уладить внутренние противоречия, научиться управлять преимуществами и недостатками таких процессов, как творчество, централизация, делегирование, координация, сотрудничество и создание альянсов.

В рамках модели можно классифицировать типичные проблемы организационного развития компании. Хотя модель Грейнера часто представляют в виде линейной диаграммы, отражающей переменные времени и размера бизнеса, продолжительность каждого этапа и уровень роста на нем различаются в разных компаниях и зависят от сегмента рынка и от способности адаптироваться и развиваться. Не все компании проходят перечисленные кризисы в указанном порядке. Многие авторы вносили изменения в модель Грейнера, предлагая направления деятельности, на которые компаниям следует обратить внимание во время перехода с одного этапа на другой.

Daft, R. L. (2012) Organization Theory and Design [41], 11th ed., Mason, Cengage Learning.

Greiner, L. E. (1998) ‘Evolution and Revolution as Organizations Grow’, Harvard Business Review , May — June, pp. 55–68.

Hatch, M. J., Cunliffe, A. L. (2012) Organization Theory: Modern, Symbolic, and Postmodern Perspectives , Oxford, Oxford University Press.

Как корпоративная политика управления персоналом, сосредоточенная на развитии способностей, повышении мотивации и возможностей сотрудников, влияет на результативность управления персоналом и эффективность компании?

В рамках модели АМО (abilities, motivation, opportunities) утверждается, что повышению эффективности компании лучше всего способствует система управления персоналом, которая строится на учете способностей, мотивации и возможностей сотрудников. Модель АМО была разработана экономистом Томасом Бейли в 1993 году и в дальнейшем дополнена командой ученых во главе с Айлин Эпплбаум (2000). Она состоит из трех «блоков», определяющих, как эффективность сотрудников влияет на бизнес в целом.

Эффективность работы сотрудников зависит от таких факторов, как способности (необходимые знания, навыки и компетенции), мотивация (правильные стимулы качественно выполнять свою работу) и возможности (рабочая среда, ежедневно обеспечивающая возможность участвовать в процессе, брать на себя ответственность, действовать независимо и гибко). Общая производительность в рамках компании считается функцией способностей всех сотрудников, их возможностей и мотивации к участию. Следующая формула оптимально иллюстрирует взаимоотношения между этими тремя компонентами: Производительность (Performance, P) = Функция знаний и навыков (Abilities, A), мотивации (Motivation, M) и возможностей участия (Opportunities, O) для сотрудников.

1. Особенное отношение со стороны сотрудников, выходящее за рамки их рабочих обязанностей, например доверие и лояльность.

2. Показатели эффективности работы организации (например, качество сервиса и срок исполнения заказа, прибыль, рыночная ценность и производительность).