Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

Эта модель может оказаться полезной с точки зрения позиционирования HR-службы компании. Она помогает специалистам по управлению персоналом показать свою роль. Какое место HR-служба занимает в компании, как видят себя HR-специалисты и что знают и думают о них другие сотрудники? С помощью четырех социальных ролей в качестве формата для позиционирования HR-служба может наглядно показать, как она выполняет свои функции.

Дэвид Ульрих признан одним из самых авторитетных исследователей в области управления человеческими ресурсами, но его идеи пока не в полной мере используются в текущих HR-практиках, а специалистам по HR (или сотрудникам) только предстоит отстаивать свое положение как стратегических партнеров в решении организационных вопросов. Критики теории Ульриха говорят, что он уделяет слишком много внимания этой социальной роли, а на практике шансы, что к HR-специалистам будут обращаться за консультацией по вопросам стратегического развития или организационных изменений, невелики. Большинство обязанностей HR-службы по-прежнему остается в нижних квадрантах, показанных на иллюстрации. Кроме того, Ульрих ничего не говорит о совмещении этих четырех ролей. Наконец, его теория подвергается критике из-за своей универсальности. Политика управления персоналом всегда строится на основе культурологических, организационных и личностных целей и потребностей, и они всегда полностью зависят от конкретной компании.

Ulrich, D. (1997) Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results [43], Boston, Harvard Business School Press.

Ulrich, D., Brockbank, W. (2005) The HR Value Proposition [44], Boston, Harvard Business School Press.

Ulrich, D., Younger, J., Brockbank, W., Ulrich, M. (2012) HR from the Outside In: Six Competencies for the Future of Human Resources , New York, McGraw-Hill.

Как наладить отношения между сотрудниками и компанией, чтобы все были счастливы?

В 1997 году консультанты и писатели Мориц Брюэль и Клеменс Колсон использовали идею «фабрики счастья» как метафору организации будущего. Ощущение счастья зависит от соответствия типов сотрудника и организации. По Брюэлю и Колсону, можно выделить два типа сотрудников.

«Семейный» — сотрудники, для которых важна эмоциональная вовлеченность в рабочий процесс. Им близки миссия и ценности компании, работа их вдохновляет. Мотивация зависит от характера задач. Рабочую среду они воспринимают как дом.

«Наемный» — сотрудники, которые относятся к рабочим отношениям как к временной сделке между работодателем и работником. Пока условия отвечают интересам обеих сторон, человек трудится на своего работодателя. Сотрудника этого типа мотивируют внешние факторы, не связанные с компанией и его работой.

Кроме того, Брюэль и Колсон выделили два типа компаний.

«Семейные» , которые пытаются максимально использовать потенциал сотрудников. Они реже увольняют людей и нанимают новых.

«Наемные» , которые стремятся привлечь лучших сотрудников. В них смена кадров происходит активнее.

Как показано на иллюстрации, соответствие личных и корпоративных потребностей и целей ведет к ощущению удовлетворения и счастья у всех сторон.

Чтобы выяснить, насколько соответствуют друг другу ожидания сотрудников и компании, необходимо обсудить, как работодатель и работник воспринимают взаимные обязательства. Со временем ожидания могут меняться. Брюэль и Колсон выделили 13 базовых принципов, важных для сотрудников обоих типов. Человек остается в компании и ощущает себя счастливым, если возможен открытый диалог о его потребностях и желаниях в конкретный момент. Компания также может прибегать к разным способам качественной (например, интервью) или количественной (например, исследования) оценки для определения уровня вовлеченности сотрудников в рабочий процесс и другие способы измерения продуктивности. Брюэль и Колсон предложили специальную матрицу (1998) как инструмент, с помощью которого можно соотнести потребности сотрудников и корпоративные нужды и определить, насколько они совпадают.

Понимание того, к какому психологическому типу относится сотрудник и как он воспринимает рабочий процесс в целом, позволяет компании определить отношение сотрудника к конкретным обязанностям и задачам, которые ему поручают. Теория и принципы Брюэля и Колсона также могут стать руководством при проведении собеседований для выявления и привлечения определенных типов сотрудников на ключевые позиции или оценки, насколько хорошо действующие сотрудники вписываются в корпоративную среду. Предлагая индивидуальные условия каждому и создавая таким образом индивидуальные факторы, влияющие на внутреннюю мотивацию и перспективы роста, компания может сделать сотрудников счастливее и помочь им реализовать свой потенциал.

Ощущение счастья для каждого определяется множеством индивидуальных факторов. Поэтому дихотомическая модель Брюэля и Колсона не может предложить конкретные готовые рецепты всем компаниям, которые стремятся повысить уровень удовлетворенности сотрудников. Однако авторы сформулировали оригинальный и практичный способ выделить два противоположных подхода со стороны как сотрудников, так и компаний. Эта модель помогает компаниям осознать необходимость доминирующей нацеленности на сотрудничество с работниками.

Bruel, M., Colson, C. (1998) De geluksfabriek: over het binden en boeien van mensen in organisaties , Schiedam, Scriptum Books.

Hsieh, T. (2010) Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose [45], New York, Hachette Digital.

Pryce-Jones, J. (2010) Happiness at Work: Maximizing your Psychological Capital for Success , Chichester, John Wiley.

Как управление человеческими ресурсами может способствовать повышению производительности в компании?

В рамках контекстуальной теории управления человеческими ресурсами Яаапа Паова выделяются факторы, с которыми сталкивается доминирующая коалиция в компании при разработке стратегии управления человеческими ресурсами. В состав доминирующей коалиции входят ключевые лица компании, в том числе топ-менеджмент, члены наблюдательного совета, участники рабочих советов и сотрудники HR-службы.