Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

Одна из особенностей сотрудников, команд, компаний и культурного контекста, в котором они существуют, состоит в том, что все они способны расти и развиваться со временем при наличии грамотного руководства и вклада персонала в изменение качества стандартов деятельности. При этом все они развиваются по своим траекториям, которые не должны смешиваться. Для каждого уровня и каждой модели характерны свои проблемы, вопросы и возможности обмена идеями. Но эти формы роста взаимосвязаны. Мы стремимся сформировать культуру, которая помогает создавать организации, обеспечивающие рост команд и сотрудников.

Фредерик Херцберг (1923–2000) — автор часто перепечатываемой статьи из журнала Harvard Business Review под названием «И еще раз: как вы мотивируете сотрудников?» (One More Time: How do you Motivate Employees? 1987) и создатель двухфакторной теории мотивации. Херцберг был очень религиозным человеком. Он выделял два типа факторов, свойственных человеческой природе. Первый, по его мнению, происходил от Адама и отражал животное начало, под действием которого человек склонен избегать физических лишений: это так называемые гигиенические факторы. Второй тип исходит от Авраама и отражает стремление человека реализовать свой потенциал к совершенствованию: это так называемые мотивирующие факторы. Теория Херцберга оказалась очень долговечной. Взаимосвязь между этими двумя типами факторов показана на рис. 6.2.

Рис. 6.2.Взаимосвязь между гигиеническими и мотивирующими факторами

Сотрудников не устраивает, когда на работе удовлетворяются только их базовые потребности. Они ожидают большего, стремятся и к удовлетворению потребностей более высокого уровня, и эти стремления существуют параллельно и независимо. Херцберг создал свою теорию на основе глубинных интервью с 203 разработчиками и бухгалтерами из компаний, расположенных в окрестностях Питтсбурга. Для мотивации важнее всего то, чем фактически занимается сотрудник. Херцберг предложил респондентам описать последовательность событий, которая ведет к удовлетворению от работы или, наоборот, недовольству. Этот метод стал известен как техника выбора релевантных образцов поведения и широко применяется в наши дни.

На развитие теории Херцберга заметно повлияли идеи Абрахама Маслоу и Дугласа Макгрегора. Мотивирующие факторы Херцберга совпадают с верхними уровнями пирамиды Маслоу, а гигиенические факторы — с базовыми потребностями. Теория Y усиливает идею мотивации, а гигиенические факторы развиваются за счет отсутствия Теории X, или того, что Херцберг назвал ППЗ («пинком под зад»).

Со временем теория Херцберга стала очень популярной. Критики указывают на то, что она не учитывает особенности личности, что не всегда потребность в признании и достижениях напрямую связана с работой и далеко не все хотят, чтобы спектр их обязанностей расширился и усложнился, и зачастую вопросы, не связанные непосредственно с работой, также очень важны. Но популярность и долговечность этой теории говорят сами за себя.

Очевидно, что отсутствие гигиенических факторов снижает мотивацию, но их наличие никак на нее не влияет. Сотрудники принимают их как должное. Иными словами, гигиенические факторы — обязательное, но недостаточное условие. Это основание для мотивирующих факторов, как показано на рис. 6.3.

Рис. 6.3.Совмещение гигиенических и мотивирующих факторов для повышения производительности

Счастье — понятие многогранное. И его достижение возможно при совпадении целей / ценностей компании и целей / ценностей сотрудника.

Добиться, чтобы сотрудники были довольны работой, можно, только если признать, что у каждого есть свои психологические потребности и ожидания от компании. Вряд ли получится повысить уровень удовлетворенности клиентов, если сотрудники не будут довольны своей работой. И каждому для счастья нужно что-то свое. В условиях современного рынка труда одного рабочего места недостаточно — люди должны ощущать свою профессиональную востребованность, в том числе со стороны других организаций. Этого требуют изменчивость деловой среды и целый ряд новых возможностей, возникших благодаря инновациям. Как обеспечить максимальное соответствие между компаний и сотрудниками?

Мотивацию может усилить постоянный открытый диалог с работодателем, в котором сотрудники четко выражают свои намерения и ожидания, а компания к ним прислушивается. Учитывая, что люди разные, модель описывает два типа сотрудников, а также их сочетания, которые помогают объяснить поведение всех или большинства сотрудников и позволяют работодателям четче понять их потребности. Это «семейный» и «наемный» типы работников. Первые относятся к компании как ко второму дому. Лучше всего для них подойдут компании, в которых стремятся удерживать людей и избегать текучки. Работникам второго типа нравятся неопределенность и динамика рынка, в которых они видят возможность выбрать лучшего работодателя. Для них подойдут компании, которые находятся в поиске лучших кадров. «Наемных» работников привлекают организации, которые могут предложить им самую высокую зарплату или лучшие перспективы. Они видят возможность в том, что другие воспринимают как угрозу. То, что работодатель не проявляет к ним личной привязанности, позволяет им эффективно реализовывать свою стратегию на рынке труда. «Наемный» работник выбирает лучшие условия: возможности для обучения, интересные проекты и всё, что поможет ему сделать свое резюме максимально привлекательным. Но независимо от типа сотрудника обе стороны чувствуют себя удовлетворенными, когда их ожидания друг от друга оправдываются.

Желание всю жизнь проработать в одной компании — зачастую признак неуверенности в себе и стремления к безопасности. В современных условиях вероятность пожизненного найма становится всё ниже, и такая стратегия поведения свойственна, как правило, людям, которые не стремятся проявлять самостоятельность и инициативу. К сожалению, эта линия поведения может привести к тому, что сотрудник окажется «за бортом», когда выяснится, что прогресс ушел далеко вперед, а устаревшие технологии уже ничем не могут помочь. Преданность компании может быть как знаком лояльности, так и признаком малодушия. Работодателю стоит лучше узнать своих сотрудников и не связывать будущее компании с теми, кто не выпускает из рук обломков прошлого. Существует такое понятие, как «негативный отбор»: лучшие покидают компанию, потому что у них есть и другие варианты, а худшие остаются, поскольку не видят альтернативы.