Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

На рис. 6.9 вертикальная ось отражает тезис авторов о том, что обществу нужны люди со специализированными знаниями и навыками, ожиданиями и гибким подходом к тому, что нужно рынку. Хотя, если не проявить осмотрительность, это может привести к частой смене рабочих мест с опасно короткими периодами занятости в каждой компании. Возможен крах всего сектора, как это произошло в финансовой индустрии. Обществу нужны люди, обладающие профессиональными компетенциями, способностью прогнозировать и гибким подходом к долгосрочным потребностям общества. Всё это отражено на горизонтальной оси. Возможно, пройдут годы, прежде чем рынки начнут получать прибыль от такого подхода: на первом этапе расходы (например, в области солнечной энергетики) слишком велики, но с высокой вероятностью компании поддержат этот подход, когда речь будет идти о горизонте окупаемости в пару лет.

Рис. 6.9.Рынки, общество и профессиональная востребованность

Можно рассчитывать на то, что рынок сигнализирует о возможностях, находящихся прямо у нас под носом. Но совершить высадку на Луну с его помощью явно не удастся. Чтобы преодолевать новые горизонты, нужно политическое в и дение. Разумеется, и оно может оказаться ошибочным. Тогда «благородные усилия не увенчиваются успехом». В этом случае не бывает дешевого великодушия, оправдания греха без оправдания грешника. Однако в конце концов кто-нибудь, стремящийся повысить свою профессиональную привлекательность, задаст мудрый вопрос: «Насколько сильны мои амбиции? Ведут ли они к долгосрочным улучшениям в обществе? Как долго будет важно то, чего я хочу достичь?»

Кривая, соединяющая оси, направлена против часовой стрелки: ведь мы в первую очередь смотрим на социальную значимость. Например, Голландию от наступления моря спасли не рынки, а гражданское население, объединившее усилия перед лицом грозной стихии. Рынки вступили в игру, только когда поняли, что это в их интересах. Профессиональная востребованность — сопоставление ожиданий о возможном поведении рынков и действий, обеспечивающих выживание. Человек, думающий об этих двух аспектах сразу, будет востребован на рынке труда.

Рассмотрим еще один феномен роста. Он не касается личностного развития, но крайне важен для бизнеса. Команды, или малые группы, тоже переживают «рост», но несколько иначе. Сперва несколько незнакомых или почти незнакомых людей начинают работать вместе. Поначалу коммуникация идет напряженно, а результат совместной работы не впечатляет. Но со временем люди лучше узнают друг друга и, если между ними устанавливаются доверительные отношения, понимают, что могут положиться друг на друга. Они учатся друг у друга, и эффективность их совместной деятельности повышается.

Команды выполняют «реальную работу», которую договорились сделать на предыдущих встречах. Как правило, команда — явление временное. Группа людей собирается для решения конкретной задачи или запуска определенного проекта. Когда цель достигнута, команда распадается: ее участники формируют новые команды для решения новых задач. Это придает работе в команде нотку «дорожной романтики»: путешествующие вместе пассажиры понимают, что их знакомство краткосрочно, и стараются в полной мере воспользоваться мимолетной возможностью близкого общения. В каждой команде формируется своя внутренняя культура. Иногда группа подбирается настолько удачно, что совместная работа превращается в настоящее состояние потока. Такие команды называют «горячими группами».

Одним из первых анализом командной работы начал заниматься американский психолог Брюс Такман. По его мнению, в процессе создания команды можно выделить пять этапов: формирование, конфронтация, нормирование, выполнение и роспуск (последний был добавлен позже). Некоторые современники Такмана поддерживают его точку зрения. Возможно, они также повлияли на его модель. Уилфред Бион (1962) изучил особенности групповой терапии и отметил, что группы проходят стадию зависимости (от авторитета), демонстрируют реакцию «бей или беги», объединяются в пары и, наконец, ощущают взаимозависимость. Уильям Шутц (1955) выделил три этапа формирования команды: включение (мы члены одной команды?), контроль (кто из нас наиболее влиятелен?) и привязанность (получим удовольствие от сотрудничества и научимся друг у друга чему-то полезному). Улучшение навыков и поведения наступает по мере того, как между участниками группы растет взаимопонимание.

При изучении пяти этапов формирования команды по Такману становится очевидно, что этот процесс идет в двух направлениях: повышение уверенности в себе у членов команды и повышение качества совместной работы. Они показаны на вертикальной и горизонтальной осях на рис. 6.10.

Рис. 6.10.Спираль формирования и развития команды

На первом этапе участники группы знакомятся и проясняют для себя задачу. Потом следует этап конфронтации, когда члены команды выясняют, у кого лучше план действий и кто возьмет на себя роль лидера. Участники проявляют враждебность к другим, пытаясь выразить свою индивидуальность и противостоять формированию группы (Такман, 1965). Далее происходит принятие: участники принимают особенности каждого из членов группы и саму ее в целом. Они формулируют нормы и правила того, как относиться друг к другу; в результате формируется внутренняя культура команды. Далее идет этап выполнения. Наконец, когда задача выполнена и цель достигнута, команда распадается, а ее члены, возможно, становятся участниками новых команд.

Команды обычно формируются для решения определенных задач и распускаются, когда цель достигнута (или истек срок проекта). Тема профессиональной востребованности для действующих команд не слишком актуальна (хотя, работая в разных командах, сотрудник может многому научиться и повысить свою профессиональную востребованность), а вопрос мотивации крайне важен. Один из нестандартных способов мотивации и повышения уровня вовлеченности сотрудников — предложить им участие в прибыли.

Участие в прибыли, или метод разделения выгод, мобилизует команды. Программа Скэнлона подразумевает участие работников в прибыли компании, полученной в результате повышения производительности, и оплату пропорционально усилиям. Ее внедрение требует времени и усилий руководства. Повышение уровня вовлеченности сотрудников происходит не сразу, а со временем, как видно из континуума Таненбаума и Шмидта на рис. 6.11.