Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

Рис. 6.11.Континуум Таненбаума и Шмидта

Для реализации некоторых программ нужна полная безоговорочная поддержка руководства, поэтому крайне важно участие в этом процессе всех сотрудников, особенно топ-менеджеров. На начальном этапе реализации программы разделения выгод основную роль играет руководство, но позже акценты с точки зрения влияния и управления сместятся. Со временем уровень мотивации и вовлеченности работников повысится: они будут стремиться удовлетворить свои потребности более высокого уровня, по мере того как команды достигнут этапа выполнения.

Принцип разделения выгод также может быть использован для привлечения к участию в бизнес-процессах компании других заинтересованных лиц: клиентов, поставщиков или других партнеров. Один из исследователей управления человеческими ресурсами, Эд Лоулер, показал, что подобное поведение оптимально отвечает интересам компании и, возможно, стоит делиться с этими заинтересованными лицами как прибылью, так и убытками. Этот процесс представлен на рис. 6.12.

Рис. 6.12.Описание процесса по Лоулеру

Суть идеи в том, что клиенты, поставщики или партнеры компании могут участвовать в ее прибыли. Для этого компания создает команды с участием представителей партнеров, чтобы повысить качество продуктов и эффективность бизнес-процессов. Сотрудники компании, а также организации-партнера работают вместе. Контракт на три года может стать для поставщиков или партнеров достаточной гарантией безопасности и стимулировать их инвестировать в НИОКР. Все члены команды так или иначе участвуют в мероприятиях по изменению и улучшению. Заранее согласовывается объем работ для каждой стороны. Если в результате совместной деятельности повышается производительность, растут уровни продаж и прибыли, дополнительная прибыль распределяется между сторонами пропорционально выполненному объему работ, согласованному ранее.

Вовлечение в бизнес-процессы — эффективный метод повышения производительности и внедрения инноваций. Но без участия в прибыли оно может оказаться банальной эксплуатаций трудовых ресурсов. Лучший сотрудник месяца может поинтересоваться, почему его польза для компании не имеет никакого финансового результата для него лично. Устную похвалу стоит подкреплять материальной. По Лоулеру, свою долю должны получить не только те, кто мотивирует, но и те, кого мотивируют. С ростом интереса к открытым инновациям ( часть II) начинает все чаще признаваться вклад поставщиков и клиентов во внедрение инноваций. Проводится все больше практических семинаров, на которых клиенты и поставщики совместно придумывают новые решения. Выгоды, полученные в результате этой деятельности, тоже должны делиться пропорционально.

Концепция Скэнлона выдержала проверку временем и успешно применяется во многих странах. Своим существованием она подтверждает, что лучшее средство профилактики рабочих конфликтов — хорошие отношения с профсоюзами. К сожалению, согласно Закону о регулировании трудовых отношений (США), работодатель может обсуждать только «уровень заработной платы и условия труда». Это придает трудовым отношениям антагонистический характер. Но успех программы Скэнлона доказывает: когда руководство компании делает больше, чем ожидают работники, это может способствовать развитию конструктивного партнерства на основе принципа участия в прибыли, с внедрением инноваций и творческим подходом к процессу.

Гениальность программы Скэнлона в том, что работникам дают время и пространство для размышлений (рис. 6.13). Благодаря ей ручной труд превращается в новаторский эксперимент, в рамках которого предложения людей либо получают одобрение, либо нет. Сотрудники вооружаются знаниями, проверяют свои гипотезы и пожинают плоды в случае успешного воплощения своих идей в жизнь. Широко распространен творческий подход: никто не сможет повысить производительность на конкретном участке более эффективно, чем человек, который там работает.

Рис. 6.13.Участие в рабочем процессе и вознаграждение

Перейдем от развития команды к развитию компании. Что имеется в виду, когда речь идет о «росте» компании? Может ли она развиваться, и если да, в какой форме это происходит? Работа Пола Лоуренса и Джея Лорша дает ответы на эти вопросы. Авторы придерживаются мнения, что компании скорее напоминают живые системы, чем инструменты или механизмы. Исследователи оценили, в какой мере для подсистем, формирующих структуру компании, характерны дифференциация или интеграция. В своем исследовании под дифференциацией авторы понимают «разделение организационной структуры компании на подсистемы, каждая из которых обладает особенными характеристиками, отвечающими требованиям соответствующей внешней среды». Интеграция определяется как «объединение усилий различных подсистем для достижения цели компании». Авторы изучали два вида промышленных производств: производство пластмасс, которое на тот период было высокотехнологичным и очень сложным, и картонных коробок, которое и тогда, и сейчас остается простым и низкотехнологичным. Свою разработку они назвали теорией обстоятельств. Она применима только к сложным системам, которым нужен рост, но никак не к простым, в которых достаточно выполнения рутинной работы и где рост не является непременным условием для того, чтобы справляться с повседневными обязанностями.

Среди экономистов бытует убеждение, что для создания материальных благ необходимо разделение труда. Фактически, согласно Адаму Смиту, чем оно выраженнее, тем больше благ может быть произведено. Для проверки этого утверждения исследователи измерили уровень дифференциации в подсистемах, но обнаружили очень слабую корреляцию с производительностью компаний. Более того, ряд компаний с высоким уровнем дифференциации явно переживал не лучшие времена. Таким образом, разделение труда — это не полный ответ.

Затем исследователи измерили уровень интеграции труда. В конце концов, все усилия должны быть скоординированы. На ранних этапах развития компании вопросы интеграции еще стоят не настолько остро: за них отвечает руководство. Но когда масштаб растет, нужно наладить другие интеграционные процессы, и важную роль в них будут играть команды. Эта модель показана на рис. 6.14.