Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

Возможно, тогда другие специалисты должны потерпеть поражение. Но вряд ли они захотят сдаться без боя. Сегодня профессия консультанта стала одной из самых престижных, и между специалистами в этой сфере разгорается нешуточное соперничество: каждый боится проиграть более сильному конкуренту. При этом мало кто задается вопросом, что лучше для компании. Их интересует только то, что поможет им выделиться на фоне остальных. Поэтому Аргирис выделяет модель поведения II, в рамках которой фокус переносится на содержание, а не на личность говорящего. Тогда руководитель по-прежнему отстаивает свою позицию, но выслушивает другие мнения и готов обсудить правильность выбранного направления (рис. 6.17).

Рис. 6.17.Модели поведения I и II

В результате руководитель не просто выигрывает: его предложение улучшается благодаря обратной связи от других сотрудников. Фокус переносится с вопроса «Насколько успешно я донес свою точку зрения?» на вопрос «Достаточно ли качественное и эффективное решение я предложил?».

Важно понимать, что процесс обучения идет не на одном уровне. Необходима обратная связь не только по поводу того, готов ли специалист выполнить свои профессиональные обязанности, но и о ценности его предложения и заданных норм. Аргирис и Шон блестяще демонстрируют это и не рекомендуют сражаться за идеи, которым не хватает достоверности.

Компромиссы не нужны. Авторы наглядно показывают, почему петля должна быть двойной: нужно повышать качество и работы людей, использующих установленные стандарты, и самих стандартов. Это одно из необходимых условий процесса оценки, помогающее избавиться от самолюбования, когда человек перестает воспринимать всё, что отличается от его мнения.

Аргирис и Шон осознают, что для перехода от одинарной петли обучения к двойной требуется немало усилий. Компания добивается эффективности, работая в рамках определенного рационального цикла, и тем самым развивает способность анализировать текущую ситуацию, ставить цели и контролировать результаты деятельности относительно целей, а также корректировать свои действия, чтобы продвигаться в заданном направлении. Двойная петля обучения требует, чтобы компания вышла за рамки привычного цикла и оценила качество, необходимость и желательность целей и процессов. Для сотрудников это может подразумевать необходимость предлагать изменения, идущие вразрез с действующими в компании правилами, а также изменения в привычных системах и процессах. Нужны немалые смелость и решимость, чтобы выступать за действия, нарушающие текущее положение дел.

Аргирис и Шон показали, как повысить эффективность работы компании благодаря разумному подходу к обучению и анализу. Эта тема была бы раскрыта не полностью, если бы мы обошли вниманием функцию управления персоналом и ее истинную роль в компании. Понятие «управление персоналом» включает развитие сотрудников, команд и компании, а также развитие взаимоотношений компании со всеми заинтересованными лицами. Как же должна реализовываться эта функция? Дэвид Ульрих видел свою задачу в том, чтобы расширить определение HR как функции в компании, чтобы она проникла абсолютно во все сферы деятельности в форме обязательных навыков управления персоналом. Он добивался этого путем создания совместных проектов с другими отделами, например маркетингом, производством, обслуживанием, продажами и т. д., наряду с экспертными центрами, где совмещались указанные функции и деловое партнерство, в том числе с поставщиками и клиентами. Цель заключалась в том, чтобы соотнести политику управления персоналом с потребностями клиентов. Результаты исследования показали, что подобная политика в компании вела к повышению удовлетворенности клиентов, акционеров и сотрудников. Эту модель применяла корпорация Hewlett Packard в годы своего роста.

По Ульриху, систему управления персоналом следует строить на основе стратегической долгосрочной перспективы и повседневной операционной деятельности. Она должна быть ориентирована на людей (в этом состоит ее основная цель), а также процессы, объединяющие людей. Ульрих считал, что HR-менеджер постоянно должен выполнять функции стратегического партнера, агента изменений, административного эксперта и защитника сотрудников.

Ценность модели Ульриха состоит в ее комплексном характере и утверждении, что для максимальной эффективности управление персоналом должно присутствовать во всех бизнес-функциях компании (рис. 6.18). Во многих компаниях, в том числе тех, где гордо заявляют, что люди — их основной актив, направление HR даже не представлено на уровне топ-менеджмента. В некоторых компаниях служба управления персоналом используется для выполнения «грязной» работы: например, чтобы без предупреждения увольнять сотрудников и приставлять к ним охрану, пока они собирают личные вещи (чтобы те из мести не испортили технику или не навредили компании иным способом). К счастью, сокращение штата не входит в список задач системы управления персоналом. По мнению Ульриха, скорее последняя должна быть непосредственно связана со стратегическим развитием и вопросами повышения качества в сферах, которые обсуждаются в части III (стратегия и позиционирование), IV (культурное разнообразие), V (клиенты), VI (управление персоналом), VII (сравнительный анализ и результаты), VIII (руководство и коммуникация). Возможно, не вполне справедливо, но на практике всегда присутствует акцент на роли бизнес-партнера. Обычно в системах управления персоналом не соблюдены условия, о которых писал Ульрих. По его мнению, все четыре обозначенные им функции необходимы и должны реализовываться одновременно. При этом важно понимать, что управление человеческими ресурсами — не просто очередная функция. Все мы люди, и ничто человеческое нам не чуждо.

Рис. 6.18.Модель Ульриха для социальных ролей HR-менеджера

Ульрих принимает как должное, что функция управления персоналом — реальная жизнеспособная сила, которую он стремится сделать еще более значимой. Но эта позиция вызывает вопросы. Следует ли считать управление человеческими ресурсами очередной функцией, сопровождающей разделение труда? Если есть такое отдельное направление, значит ли это, что остальные организационные функции лишены «человеческого фактора»? Если в компании работают специалисты по «межличностным отношениям», должны ли линейные руководители заниматься этим вопросом? Если есть целая служба управления персоналом, должны ли этим заниматься кураторы и наставники? Как HR-направление может делать больше для развития и роста сотрудников, чтобы при этом другие организационные функции не сокращали своего объема работы в этой области? Это очень важно, это то немногое, что способен сделать другой отдел, чтобы улучшить опыт работы сотрудников. Люди доверяют близким коллегам, эти отношения и их непосредственный руководитель определяют 90 процентов опыта.